Elis SA Service Group - Kritische Analyse des M&A Prozesses
Branchenanalysen

Analyse der M&A Politik von Elis SA Service Group

Der Kaufrausch von Elis SA ist immer spannend zu analysieren. In den letzten Tagen habe ich meine Excel Datei wieder mit den neuesten Zahlen aktualisiert und es gibt einige spannende Erkenntnisse.

Highlights der Unternehmensaufkäufe (M&A) der Elis Group:

  • Durchschnittlicher Kaufpreis: 1,6-facher Umsatz, 6,1-faches EBITDA, 14,6-faches Betriebsergebnis und 28-facher Nettogewinn.
  • Elis SA hat auch während der Pandemie fast ungebremst gekauft: 33 Transaktionen mit € 210 Mio Umsatz seit Beginn 2020.
  • Markteintritt in Mexiko mit dem Aufkauf des Marktführers mit € 74 Mio Umsatz
  • Praktisch kein Fokus innerhalb der Wäschereibranche (Industrie & Gewerbe, Gesundheitswesen, Hotellerie, Matten, Reinraum, Schädlingsbekämpfung)
  • 25 kleine Transaktionen mit weniger als € 3 Mio Umsatz seit 2020.
  • M&A dominiert das Geschäftsmodell von Elis SA: € 3,5 Mrd an Kaufpreis in 10 Jahren für 139 Transaktionen stehen € 3,3 Mrd. Gesamtverschuldung gegenüber und praktisch der gesamte zusätzliche Umsatzzuwachs korrespondiert mit Unternehmensaufkäufen.

Im Weiteren möchte ich sehr interessante Erkenntnisse in diesem Artikel teilen und die Sinnhaftigkeit der Unternehmensaufkäufe kritisch hinterfragen.

Disclaimer, Hintergrund und Motivation für diesen Artikel

Diese Ausarbeitung soll in erster Linie Unternehmern und Führungskräften im Textilservice helfen die Geschehnisse in der Branche besser einzuordnen bzw. eine Diskussionsgrundlage zu schaffen.

Ich versuche möglichst objektiv die Zahlen, Daten und Fakten zu analysieren.  Da ich persönlich über 30 Jahre in der Branche selbst als Führungskraft, Unternehmer und nun Unternehmensberater tätig bin und bei einer M&A Transaktion beteiligt war und eine selbst durchgeführt habe, habe ich einerseits Erfahrung und aber auch eine eigene Meinung.  

Meine persönlichen Erfahrungen in Sachen M&A:

  • 1998: Teil des Teams beim Verkauf von FDR Services (New York) an TARTAN Textile Services.  FDR hatte 20 Mio USD Umsatz und rund 1.000 Mitarbeiter.  Meine Aufgabe war als Assistenz des Finanzvorstandes die Zahlen für die Transaktion aufzubereiten und bei der Erstellung und Verhandlung des Kaufvertrages mitzuhelfen.
  • 2008: Kauf von Umlauft Texilservice mit € 12 Mio Umsatz und 2 Betrieben inkl. Leitung des Integrationsprozesses.  Insgesamt war die Transaktion sehr erfolgreich und der Umsatz von Umlauft konnte innerhalb von 10 Jahren auf 18 Mio gesteigert werden.

Des Weiteren habe ich die Unternehmensaufkäufe in der Branche nun bereits seit über 30 Jahren sehr intensiv analysiert und kenne viele der aufgekauften Unternehmen und habe den langfristigen Erfolg dieser Transaktionen beobachtet - wobei sich meine Beobachtungen in erster Linie auf Europa und hier insbesondere auf Deutschland und Österreich beziehen.

Was die Grundlagen betrifft, hatte ich beim MBA Studium an der University of Toronto einen sehr guten Lehrgang in Unternehmensfinanzierung belegt und konnte diesen als einer der 2 Jahrgangsbesten mit einem A+ abschließen.  Die Analyse der Jahresberichte ist mir somit sehr geläufig.

Meine Analysen und Meinungen in diesem Artikel sind aber auch sehr subjektiv und jeder soll sich selbst eine eigene Meinung bilden.  

Es gibt auch keine Garantie für die Aufbereitung der Zahlen. Dieser Artikel ist daher nicht für Investoren geschrieben und soll auch keine Kauf-/Verkaufsempfehlung für Aktien oder Anleihen der Elis Group darstellen. Persönlich bin ich weder "Long" noch "Short" investiert in Elis SA und habe keine sonstigen finanziellen Interessen.

Des Weiteren schätze ich die Stärken und die Fähigkeiten von Elis und des Managements von Elis.  Ich halte aber auch mit kritischen Ansichten nicht zurück, da dies einerseits wichtig ist für eine Diskussion als auch für das Lernen aus den Erfahrungen ist.  

Dieser Artikel soll daher nicht als "Elis-bashing" verstanden werden, aber ich möchte Themen auch auf den Punkt bringen und daher hat der Inhalt auch Ecken und Kanten ... und dass ich den M&A Prozess von Elis kritisch sehe, ist kein Geheimnis.

Quellen und zusammenfassende Excel Datei

Sämtliche Daten von Elis stammen von den Jahresberichten und sind auf der Website von Elis zu finden: LINK

Gerne können sie die Excel Datei mit allen Transaktionen im Mitgliedsbereich von Leanlaundry abrufen.  Es gibt hier auch ein ZIP Datei mit den Auszügen aus den Jahresberichten (spart viel Arbeit).  Dies ist ein Service für die Abonnenten des Newsletters.

Wie bereits erwähnt kann ich Fehler in der Analyse nicht ausschließen und bin gerne für Anmerkungen offen.

Video zum Thema

Geringer Erfolg durch M&A - Grund für mässigen Börsenkurs?

Elis SA Service Group - Is the M&A Prozess the Cause of Underperformance?

Elis SA Service Group - Is the M&A Prozess the Cause of Underperformance?

Dieser Chart ist ein Vergleich von Elis mit dem Index von Unternehmen in Europa mit vergleichbarer Größenordnung.  Elis ist ebenfalls Bestandteil des Indexes. Der Index ist mit 15% im Plus und Elis ist mit 23% im Minus.

2017 und 2018 waren die Investoren sehr enthusiastisch hinsichtlich der Konsolidierungskraft von Elis in der Wäschereibranche.  Noch vor der Pandemie setzte die Ernüchterung ein.

Die Frage ist daher: Ist der Mangel an eigener Finanzierungskraft für den M&A ein Hauptgrund für die Kursentwicklung der letzten Jahre? 

Wie stark ist die Konsolidierungskraft der M&A von Elis Group Services tatsächlich?

Eigentlich war Berendsen in Europa der einzige Konsolidierungserfolg ...

Wenn man Berendsen als Sonderfall herausnimmt, kauft Elis SA im Schnitt € 50 Mio Umsatz in Europa pro Jahr (€ 500.000.000 in 10 Jahren).  Inklusive Berendsen sind es durchschnittlich € 180 Mio Umsatz pro Jahr.

Der europäische Markt im Textilservice wird auf rund € 12 Mrd. geschätzt, Elis SA hat somit 25% Marktanteil

Eine konservative Annahme ist, dass der Markt jedes Jahr um 2-3% wächst (generelles BIP Wachstum plus Outsourcing). Das Marktwachstum beträgt somit € 250-400 Mio p.a. Elis SA benötigt daher ein Wachstum von € 50-100 Mio um den aktuellen Marktanteil zu halten.

Da das faktische organische Wachstum von Elis SA in den letzten 10 Jahren sehr gering war, stabilisiert Elis SA mit dem aktuellen M&A von rund € 50 Mio nur den derzeitigen Marktanteil und nur zusätzlicher M&A (wie Berendsen) führt zu einer tatsächlichen Konsolidierung. (alterativ könnte Elis auch beginnen tatsächlich organisch zu wachsen) 

Offensichtlich gibt es einen Fokus auf den deutschen Markt um auch hier die klare Nummer Eins zu werden.  Die Konsolidierung ist hier somit stärker als im Rest von Europa.

Der durchschnittliche Kaufpreis den Elis SA bezahlt war das 1,6-fache des Umsatzes.  Das normale M&A Budget das Elis SA aus dem eigenen Cashflow finanzieren kann beträgt € 80-100 Mio bzw. € 50-60 Mio zusätzlichen Umsatz. - d.h. jede zusätzliche Konsolidierung ist ohne zusätzliches Fremdkapital oder einer Aktien Emission nicht darstellbar.

Ausblick: Wie wird der M&A weitergehen?

Elis SA ist daher einer der Hauptakteure in der Konsolidierung des europäischen Marktes, die tatsächliche Konsolidierungskraft von Elis SA ist aber im Wesentlichen abhängig wie weit zusätzliches Eigen- und Fremdkapital am Kapitalmarkt beschafft werden kann.  

Mit Stand März 2022 geht die Expansion unvermindert weiter und mit Mexiko wird auch ein neues Land erschlossen.  Das mittelfristige M&A Budget beträgt laut dem Vorstandsvorsitzenden € 100 Mio pro Jahr und wird im Jahr 2022 deutlich überschritten werden.

Eine persönliche Einschätzung:

Bei der mäßigen Entwicklung des Aktienkurses von Elis SA der letzten 5 Jahre und der aktuellen gesamtwirtschaftlichen Situation ist es fraglich, ob dies mit der gleichen Geschwindigkeit weitergehen kann und wird.  Persönlich rechne ich mit größeren Herausforderungen in der Refinanzierung beginnend in den nächsten Monaten oder 1-3 Jahren.  In diesem Fall wird Elis SA leiser treten müssen.

Stand März 2022:

  • Die Anleihe von Elis hat nun bereits 3,08% Rendite und wenn wir tatsächlich in eine Rezession schlittern (was aktuell sehr wahrscheinlich ist), können die Refinanzierungskosten schnell 5%, 7% oder gar 10% sein.
  • Jedes Prozent höhere Zinsen sind € 30-35 Mio mehr Finanzierungskosten für Elis.  Meiner Einschätzung nach werden 3-4% höhere Zinsen den M&A Prozess massiv bremsen.
  • Elis SA muss im Jahr 2022 über € 1.000 Mio refinanzieren. (2 Anleihen werden 2023 fällig und den Kaufpreis für Mexiko). Es wird spannend zu beobachten, welche Konditionen Elis bekommen wird.
  • Elis ist mit dem Rating "BB+" von Standard & Poors nicht "Investment-Grade", d.h. einer der besseren "Junk-Bonds".  Dieser Markt ist durch die Ukrainekrise aktuell stark reduziert. Dies muss nicht anhalten, kann aber sich aber auch im Falle einer Rezession verschlechtern.  Somit ist die Zukunft des M&A von Elis von "Putins und EZB´s Gnaden".

Aber - wie mit Berendsen - ist Elis immer für eine Überraschung gut.

Welche Unternehmen kauft die Elis Service Group?

Die Antwort auf die Frage ist einfach: Praktisch jede Wäscherei, die einen guten Gewinn macht und in Frankreich und immer mehr Ländern auch kleine Firmen für Schädlingsbekämpfung (Pest Control).

In der Auflistung der Firmen sind praktisch keine richtigen Sanierungsfälle dabei und das durchschnittliche (etwas geschönte) Betriebsergebnis "Operating Margin" beträgt 12%.  Elis SA hat offensichtlich kein Interesse die eigene Marge zu reduzieren, indem man günstig Unternehmen mit schlechten Margen kauft.  Lieber wird gutes Geld für gute Unternehmen bezahlt.

Elis SA Service Group M&A Activity During the Pandemic

Elis SA Service Group M&A Activity During the Pandemic

Elis SA Service Group M&A by Sector

Elis SA Service Group M&A by Sector

Selbst in der Zeit der Pandemie hat Elis SA auch Hotelwäschereien gekauft. Man hätte glauben können, dass die Pandemie zu einem Schwerpunkt im Bereich Industrie und Gewerbe, sowie dem Gesundheitswesen geführt hätte - dies ist nicht zu erkennen.

50% der Transaktionen sind Wäschereien und Schädlingsbekämpfungsfirmen mit weniger als € 3 Mio Umsatz und der Rest ist - mit wenigen Ausnahmen - bis zu einem Umsatz von € 40 Mio. 

Die Strategie ist zuerst in einem Land den Marktführer zu kaufen und anschließend mit vielen kleinen und mittleren Transaktionen (vulgo "Bolt-on Acquisitions") den Marktanteil ständig auszubauen.  Wobei dieser Prozess offensichtlich kein Ende hat, da auch in Märkten, die von Elis dominiert werden (z.B. Frankreich), immer noch kleiner Unternehmen gekauft werden.

Abonnenten meines Newsletters bekommen auf Wunsch Zugriff auf die Excel Datei.

Elis Service Group in Deutschland

Elis SA Service Group M&A in Germany

Elis SA Service Group M&A in Germany

In Deutschland ist Elis SA in erster Linie ein großer Player im Gesundheitswesen und macht laut eigenen Angaben € 391 Mio Umsatz.  Elis SA hat somit geschätzt 12% Marktanteil in Deutschland - und somit nicht die #1, sondern "nur" einer der großen Player am Markt.

Den € 391 Umsatz stehen rund € 350 Mio Umsatz der gekauften Unternehmen gegenüber, d.h. Elis SA dürfte in den durchschnittlich 3 Jahren rund 11% organische Umsatzsteigerung inkl. Preisanpassungen erreicht haben. Somit ist das organische Wachstum mit geschätzt 3% pro Jahr im grünen Bereich.

Insgesamt bezahlte Elis SA rund € 480 Mio für diese € 350 Umsatz. (Die Aufteilung des Berendsen Kaufpreises erfolgte nach Umsatz) 

Mit Ausnahme von Berendsen betrug der Kaufpreis 70%-90% des Umsatzes (Eine weitere Ausnahme war Kress und Zischka mit durchschnittlich 1,4-fachen Umsatz).  Leider werden keine EBITDA oder EBIT Faktoren publiziert.

Der Kaufpreis ist somit deutlich geringer als z.B. in Südamerika, Schweiz und auch Russland ... Grund dafür mag der starke Wettbewerb und damit geringere Ertragskraft in Deutschland sein.

Elis Service Group in der Schweiz

Im Gegensatz zu Deutschland habe ich persönlich wenig Einblick in die Transaktionen in der Schweiz.

Hier eine einfache Auflistung:

Elis SA Service Group M&A in Switzerland

Elis SA Service Group M&A in Switzerland

Kauf von Berendsen

Der Vorstand von Berendsen machte 2016 den Fehler auf den Investitionsstau in England mit einer Ankündigung eines enormen Investitionsprogrammes zu reagieren.  Damit verunsicherte er die Anleger massiv und der Börsenkurs brach ein.

Elis SA nutzte die Chance und machte ein feindliches Angebot, der Kauf wurde dann 2017 vollzogen.  Der Rest ist Geschichte und sehr gut auf der Website von Elis SA dokumentiert.

Berendsen war eine extrem gute regionale Ergänzung zu Elis SA .  Bei den Kunden und Mitarbeitern gab es wahrscheinlich wenig Veränderung, da diese einerseits schon zu vor einen Konzern gewohnt waren und auch wenig Notwendigkeit bestand hier extreme Veränderungen durchzuführen.

Ob Elis SA aber einen wirklichen Mehrwert für die Ex-Berendsen Betriebe bringt, ist eine gesonderte Analyse wert. Es ist zumindest nicht zwingend, da Berendsen auch ein sehr professionelles Management hatte.

Wieviel bezahlt Elis SA für diese Käufe? Sind sie überteuert?

Es ist davon auszugehen, dass der Kaufpreis auf mit abgezinsten Free-Cash-Flow bzw. auch EBITDA und EBIT-Faktoren ermittelt wird.  

Wie hoch der Kaufpreis einzelner Unternehmen ist, kann man nur dann einsehen, wenn nur ein einziges Unternehmen in einem Jahr in einem Land gekauft wurde.  Das EBITDA, das Operating Margin und der Jahresgewinn sind für jedes Jahr nur in Summe dargestellt.

Somit kann man im Wesentlichen folgende Aussagen treffen:

  1. Kaufpreis/Umsatz = 1,6 
  2. Kaufpreis/EBITDA = 6,1 (EBITDA = Betriebsergebnis +AFA +außernatürliche Aufwände)
  3. Kaufpreis/Operating Margin = 14 (Operating Margin = Betriebsergebnis + AFA immateriellen Anlagevermögen +außernatürliche Aufwände)
  4. Kaufpreis/Nettogewinn = 28 

Insgesamt kann man daher die Kaufpreise als hoch betrachten.  Dies resultiert auch in einem hohen Good-will in der Bilanz von Elis SA.

Stark überhöht erscheinen die Kaufpreise in Lateinamerika. Grund kann sein, dass die günstigen Refinanzierungskosten in der Euro-Zone zu hohen Angeboten verleiten.

Persönliche Einschätzung (März 2022):

  • Die Kapitalkosten erhöhen sich zunehmend und gleichzeitig gehen die Wachstumserwartungen zurück.
  • Demnach werden die aktuellen Bewertungen in der Branche bald nicht mehr haltbar sein und zurückgehen.
  • Es ist auch nicht auszuschließen, dass der Markt für Wäschereiunternehmen ein klassischer Käufermarkt sein wird.  Dies war bereits um 2005-2010 der Fall als sich der Markt völlig gedreht hatte. Um das Jahr 2000 konnte ein Verkäufer aus vielen Käufern wählen (Berendsen, Haniel, Initial waren allesamt aggressiv.) Nach 2008 war eine komplette Flaute und auch zuvor war der Markt schon viel ruhiger.

Elis Group wächst scheinbar nur durch M&A

Elis SA Service Group Revenue compared with the Impact of M&A Activity

Elis SA Service Group Revenue compared with the Impact of M&A Activity

Eine stark vereinfachte Rechnung:

  • € 1,1 Mrd Umsatz von Elis SA im Jahr 2012
  • + € 2,1 Mrd Umsatz aller Unternehmen bis zum Jahr 2021
  • = € 3,2 Mrd. Umsatz ohne organisches Wachstum, Währungsschwankungen, Preiserhöhungen etc.
  • Tatsächlicher Umsatz in 2021: € 3,05 Mrd

d.h. der Umsatz von Elis SA ist aktuell um € 150 Mio geringer als die Summe des ursprünglichen Umsatzes zzgl. aller Aufkäufe.

Wenn man ein Wachstum wie das BIP in Europa annehmen würde (gelbe Linie), dann ist der tatsächliche Umsatz von Elis SA JEDES Jahr unter dem zugekauften Umsatz.

Damit kann man etwas verkürzt folgende Aussagen treffen:

  • In Summe wächst Elis SA scheinbar nur durch M&A Aktivität oder
  • durch Kundenverluste und Währungsschwankungen wird das gesamte organische Wachstum wieder egalisiert.

Im Detail kann das mäßige Wachstum folgende Gründe haben:

  1. Rechenfehler meinerseits. Bin gerne bereit diesen sofort zu korrigieren. Jeder kann gerne die Original Excel Datei einsehen.
  2. Schlechte Entwicklung des Gesamtmarktes.  Dies kann man für die Zeit vor der Pandemie ausschließen, der Markt im Textilservice wächst 2-3% über dem BIP, da es immer noch einen Trend zum Outsourcing gibt.
    Die Pandemie hat natürlich den Textilservice insbesondere im Bereich Hotel besonders getroffen und der Gesamtmarkt ist stärker eingebrochen als das BIP zurückgegangen ist.
    Gute Unternehmen in der Branche schaffen ein langfristiges Wachstum von durchschnittlich 5-8% pro Jahr über der Inflationsrate.
  3. Rund € 90 Mio. Umsatz wurden in 10 Jahren mit kleinen Transaktionen zugekauft und als "organisch" berichtet.  Kleine Transaktionen unter € 3 Mio international und € 5 Mio in Frankreich gelten laut Definition von Elis als organischer Umsatz.  In meiner Tabelle ist es aber als M&A aufgelistet (genauso, wie Elis dies unter M&A berichtet).
  4. Währungsschwankungen. Wahrscheinlich zwischen € 100-150 Mio. hat sich der Umsatz insgesamt reduziert aufgrund der Aufwertung des Euros insbesondere gegenüber den Währungen in Lateinamerika. Dies ist grundsätzlich zu erwarten und weder gut noch schlecht - solange man nicht zu viel an Kaufpreis bezahlt hat.
  5. Kundenverluste nach Unternehmensaufkäufen.
    Dass dies passiert ist ein Fakt.  Die Größenordnung kann aber schwer beziffert werden, die meisten Verluste entstehen auch mittelfristig innerhalb von 2-5 Jahren.
  6. Allgemeine Kundenfluktuation. Elis berichtet von Themen mit Kundenfluktuation in England. Leider gibt es keine konzernweiten Daten über viele Jahre hinweg.
  7. Preisentwicklung. Wie sich das Preisniveau der Dienstleistung entwickelt ist nur schwer nachzuvollziehen, da - nach meiner Kenntnis - keine Mengen berichtet werden.  Aufgrund der stabilen Margen ist davon auszugehen, dass das Preisniveau insgesamt stabil ist.
  8. Auszuschließen ist nach meiner Beobachtung ein mangelhafter Verkaufserfolg.  Es werden neue Verträge gezeichnet und man kann davon ausgehen, dass der Verkaufserfolg von Elis zumindest durchschnittlich ist - wahrscheinlich sogar etwas überdurchschnittlich. Aber leider fehlen auch hier die Zahlen.
  9. Ebenso ausschließen kann man Substitution im größeren Stil.  Es gibt immer ein hin und her ob ein Kunde einzelne Artikel aus Textil oder Papier bezieht, bzw. ob man komplett z.B. auf Tischtücher verzichtet.  Im Großen und Ganzen ist der Markt (derzeit) sehr stabil.  Des weiteren liefert Elis auch Handelsware.
  10. Auswirkung der Pandemie. Der Rückgang und die Rückgewinnung des Volumens im Bereich Hotel wird als organisches Wachstum ausgewiesen und macht die Analyse des tatsächlichen Markterfolges nicht einfacher.
  11. Auswirkung der Inflation. Die Inflation war bis vor kurzem äußerst gering in Europa, die Inflation in Südamerika allerdings signifikant.  Steigende Preise werden ebenfalls als organisches Wachstum ausgewiesen - insbesondere die Wachstumsraten in Südamerika und jetzt in 2022 generell muss man daher korrigieren.
  12. Sonstige Gründe, die ich übersehen habe - bitte kommentieren.

"It is as it is" ("Es ist so wie es ist") hat mal ein weiser Mensch gesagt.  Was genau die Gründe sind, ist schwer als Außenstehender nachzuvollziehen.

Ernüchternd: Elis SA schafft es nicht einen Mehrwert zu generieren.

Das Ergebnis der folgenden Rechnung war für mich sehr überraschend.  

Normalerweise sollte das Betriebsergebnis durch den M&A-Prozess wie folgt aussehen: 1+1=2,5 bei dieser Rechnung hätte der Käufer 0,5 Mehrwert erzeugt.

Die Realität ist allerdings:

  • Operatives Ergebnis 2012: € 224 Mio.
  • + Betriebsergebnis aller Zukäufe der letzten 10 Jahre bis 2019: € 239 Mio
  • = € 463 Mio
  • Das tatsächliche Operative Ergebnis im Jahr 2019 (vor der Pandemie) ist € 442 Mio
  • Damit liegt das Betriebsergebnis von Elis SA unter dem Betriebsergebnis aller gekauften Unternehmen.

Somit ist die Formel von Elis: 1+1=1,95 

Elis SA Service Group Comparison Operating Margin w/ Impact of M&A

Elis SA Service Group Comparison Operating Margin w/ Impact of M&A

Wenn man nur eine Steigerung von 2% des Operativen Ergebnisses ansetzt erhöht sich die Differenz auf rund € 60 Mio und das Operative Ergebnis in 2022 müsste mehr als € 550 Mio betragen.

Kein gutes Geschäft.

Herausforderungen für M&A in der Wäschereibranche

M&A in der Wäschereibrauche hat besondere Herausforderungen:

Artikelstammharmonisierung

Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit ist der Artikelstamm des gekauften Unternehmens nicht der gleiche Artikelstamm des Käufers (z.B. Elis).

Damit ist man mit fast ausschließlich schlechten Optionen konfrontiert:

  1. Alte Wäsche verschrotten und Kunden neu ausstatten.
    Dies ist eine enorme Kapitalvernichtung und würde Kosten in der Höhe von 40-80% des gekauften Umsatzes verursachen. Daher kommt dies nur bei C-Artikeln in Frage.
  2. Alten Artikelstamm und neuen Artikelstamm vermischt ausliefern.
    Dies ist nur bei einigen wenigen Artikeln möglich, ohne die Serviceleistung für den Kunden zu beeinträchtigen. Es ist die günstigste Methode, aber auch das größte Risiko Kunden zu verlieren.
  3. Bei einigen Kunden die Wäsche aufbrauchen
    Alte Artikel bei einigen Kunden weiterverwenden und Neukunden, sowie einige Bestandskunden neu ausstatten.  Dies hört sich ganz einfach an, ist aber in der Praxis komplex.  Für die Produktion verdoppelt sich die Anzahl der Artikel, die Bestandskunden mit den alten Artikeln erhalten eine sich ständig verringernde Qualität und der Außen- und Innendienst muss über 3-5 Jahre diesen Prozess administrieren.
  4. Den alten Artikelstamm weiterführen
    Dies ist bei großen Unternehmensaufkäufen (z.B. Berendsen) sehr leicht möglich, da eine Harmonisierung des Artikelstammes keine so großen zusätzlichen Skaleneffekte bringt.
    Bei kleinen und mittleren Aufkäufen ist es praktisch nicht umsetzbar für diese Artikel 10-30% mehr im Einkauf zu bezahlen.

Aufwändige Post-Merger Integration

Die Integration eines gekauften Unternehmens ist fast unabhängig dessen Größe aufwändig. Die Software, Stammdaten etc. müssen abgestimmt werden. Das Dienstleistungsportfolie, die Vertragsgestaltung etc. muss harmonisiert werden.

Wenn man hier nicht mit Bedacht vorgeht, hat man ziemlich schnell eine große Anzahl an Kunden und Schlüsselmitarbeitern verheizt.

Gute Unternehmen sind rar ... und der Preis ist sehr hoch!

Im Gegensatz zur Hotelbranche gibt es viel weniger gute Unternehmen, die man kaufen kann. Diese guten Unternehmen haben lokal einen sehr hohen Marktanteil, sehr gute Gewinnmargen und sind somit auch sehr teuer.

Die Gefahr ist daher, dass der gesamte Mehrwert durch die Transaktion durch einen zu hohen Kaufpreis dem Käufer zugutekommt.  Dies ist zwar löblich, bringt aber in diesem Fall den Aktionären von Elis SA keinen Mehrwert.

Unterschiedliche Unternehmenskultur

Kleine und mittelgroße Wäschereiunternehmen definieren sich selbst, dass sie genau das Gegenteil eines Konzerns sind.  Es wird sehr individuell auf Kundenwünsche eingegangen, man ist oft 24 Stunden am Mobiltelefon für die Kunden und Mitarbeiter erreichbar etc.

Ein Konzern muss diese Strukturen und Prozesse professionalisieren und läuft somit in Gefahr viele Kunden und Mitarbeiter zu verlieren.

Oft ist dann auch neues Management notwendig, weil die Eigentümer ausscheiden und mit ihnen auch viele Familienangehörigen und Freunde.  Gutes Management in einer Wäscherei zu finden ist eine besondere Herausforderung!

Ich habe persönlich folgende Aussagen von Kunden gehört: "Ich habe von einem Konzern zur Wäscherei X gewechselt, weil ich nicht von einem Konzern bedient werden wollte.  Jetzt hat der Konzern die Wäscherei X gekauft! Wahrscheinlich muss ich jetzt wieder wechseln."

Aufgeschobene Investitionen, unbekannte Risiken

Wenn ein Unternehmer verkauft, dann ist dies oft bereits einige Jahre zuvor entscheiden worden.  Als Resultat wird dann oft nicht mehr ausreichend in die Maschinen investiert und es entsteht ein Investitionsstau, der schnell 10-20% des Umsatzes ausmachen kann.

Des Weiteren ist es als Außenstehender zu beurteilen, wie hoch die tatsächlichen Risiken im Markt sind. Beim Verkauf wird zwar bekanntgegeben, dass der Vertrag auslauft und verlängert werden muss - aber, das tatsächliche Risiko ist nur dem Verkäufer wirklich bewusst.

Was ist der Sinn für die Elis Service Group kleine Wäschereien zu kaufen????

Genau aus diesem Grund ist es nicht verständlich, dass Elis viele kleine Betriebe kauft.  Im Fall von Elis würde ich "klein" mit unter € 70 Mio. Umsatz definieren.

Bei diesen Transaktionen sind die Transaktionskosten relativ zum Umsatz sehr hoch und das Risiko Kunden und Mitarbeiter zu verlieren viel größer.  Es ist paradox, aber eine Transaktion für ein Unternehmen mit € 20 Mio Umsatz kann in absoluten Euros gleich teuer sein, als eine für ein Unternehmen mit € 500 Mio.

Sinn und Unsinn der Sparte Schädlingsbekämpfung für Elis SA

Die Ausnahme von der Regel ist wahrscheinlich nur die Schädlingsbekämpfung.  Hier macht es Sinn kleine Unternehmen zu kaufen und zu integrieren.  

Ob aber dieser Markt für Elis SA Sinn macht, ist eine andere Frage: 

  • Rent-o-kil hat geschätzt € 400 Mio Umsatz in Europa und Elis SA hat keine Chance hier auch nur annähernd wettbewerbsfähig zu werden.  (Bis dato wurden € 25 Mio Umsatz von Elis SA mit einem Kaufpreis 1-5x des Umsatzes gekauft.)
  • Die Synergieeffekte zur Wäscherei liegen nur im Vertrieb und auch hier sind sie nur theoretisch vorhanden, da der Auftritt und die Kompetenz eines Spezialisten viel besser ist als eines textilen Dienstleisters. (Man vergleiche die Homepages von Elis und Rent-o-kil)
  • Es hatte einen Grund, warum Rent-o-kil sich von der Mietberufsbekleidung getrennt hatte ...
  • Bis 2019 hatte Elis SA sich bei der Schädlingsbekämpfung nur auf Frankreich konzentriert.
    Seiter wurde 1 (!) kleines Unternehmen in Italien, 1 (!) kleines in Dänemark, 1 (!) kleines in Spanien, 1 (!) kleines in Irland und 1 (!) kleines in den Niederlanden gekauft.
    Wichtig ist in diesem Geschäft die Tourendichte. Mit dieser Streuung der Aufkäufe ist dies nicht zu erreichen.

Vorteile von organischem Wachstum

Wenn man Neukunden mit dem eigenen Verkaufsprozess gewinnt, hat dies viele Vorteile:

  1. Der Neukunde entspricht der Dienstleistung und dem Artikelstamm, die man auch tatsächlich anbieten möchte.
  2. Es beweist, dass man selbst als Unternehmen wettbewerbsfähig ist.
  3. Neukunden sind oft viel kostengünstiger in der Bearbeitung, da oft die variablen Kosten deutlich unter 50% des Umsatzes betragen.
  4. Neu gebaute Betriebe sind auf die eigenen Prozesse optimiert und es gibt hier keine Altlasten.

Der Nachteil von organischem Wachstum ist, dass es generell langsamer ist und dass ein zu schnelles organisches Wachstum meist auf Kosten des Preisniveaus und der Gewinnmarge geht.

Insgesamt ist aber organisches Wachstum immer gesünder. (so das Preisniveau stimmt) 

Kritische Analyse der Offensive in Südamerika

Brasilien

Elis ist 2014 groß in den Markt eingestiegen.  Der Umsatz von Atmosfery war damals € 90 Mio.  Zum jetzigen Kurs ist allerdings der Umsatz nur mehr € 52 Mio und der Kaufpreis von rund € 100 Mio wurde in Euro finanziert.  Somit ist nun der anfangs "normale" Preis ein sehr teurer Kauf geworden.

Gleiches passierte mit Lembras und den 13 weiteren, kleineren Transaktionen.

Das Organische Wachstum erscheint auf dem ersten Blick sehr hoch. Wenn man die Inflationsrate gegenüberstellt, dann ist das tatsächliche Wachstum rund 3% über der Inflationsrate.  D.h. OK, aber nicht außergewöhnlich.

Die Steigerung des EBITDA von 24% auf 35% ist sehr bemerkenswert. Wichtig wäre hier die Hintergrundinformation, ob im gleichen Ausmaß von Lohnwäsche auf Mietwäsche umgestellt wurde. Leider gibt es im Bericht keine Information zur Entwickelung des tatsächlichen Free Cashflow bzw. des Gewinns von Lateinamerika.

Insgesamt dürfte Brasilien operativ erfolgreich sein.  Durch die Abwertung der Währung war der Kaufpreis mit effektiv dem 2,3-fachen des Umsatzes wahrscheinlich überhöht.  Somit hat Elis das gleiche Problem wie ein Häuselbauer, der sein Haus mit einem Franken- oder Yen-Kredit finanziert hat.

Mexiko

Elis Group ist gerade dabei eine Transaktion in Mexiko abzuschließen.

Folgende Eckdaten:

  • Umsatz € 74 Mio (-7% Pandemieeffekt); aktuell 86% Gesundheitswesen
  • EBITDA 38%
  • EBIT (Betriebsergebnis) 18%
  • Organisches Wachstum von 10% bei einer Inflationsrate zw. 1-8%
  • Marktführer in Mexiko, der einzige Anbieter mit nationaler Reichweite, 100-jähriges Familienunternehmen, 320 Tonnen pro Tag, 11 Betriebe die modern eingerichtet sind, 2.600 Mitarbeiter, moderne Dienstleistung mit sterilen OP Textilien und RFID, mit europäischer Anlagentechnik (Kannegiesser)
    Mit diesen Eckdaten gibt es nur einen Treffer auf Google: LAVARTEX
  • Mexiko ist insgesamt ein interessanter Markt

So weit so gut und auch sinnvoll.

Der Kaufpreis ist mit dem 2,1-fachen Umsatz bzw. 2-fach ohne Pandemie, 5,6-fachen EBITDA, 12-fachen EBIT und zusätzliche einer Prämie für die nächsten Jahre ziemlich hoch.  

Bei der letzten Konferenz mit den Investoren meinte der CEO von Elis, dass Elis der einzige Anbieter war ...

Interessante Tatsache: Das Closing ist erst Ende Juli 2022 (?!). Warum die Transaktion jetzt schon publiziert wurde ist spannend. Man hat das Gefühl, dass Elis einen Stress hat etwas positives zu berichten.

Somit gibt es nach meiner persönlichen Einschätzung folgende Risiken:

  1. Der mexikanische Peso hat sich in den letzten 20 Jahren halbiert und die Inflationsrate ist aktuell bei 10%.  Wenn Elis wieder mit Euro finanziert, dann besteht das Risiko, das der hohe Kaufpreis noch (deutlich) höher wird.  Eine Finanzierung in Mexiko kann man ausschließen, da die Rendite der Staatsanleihen bei 8,9% liegt.
  2. Das Ergebnis von 18% EBIT noch zu steigern ist absolut unrealistisch.  D.h. es gibt hauptsächlich ein Risiko, dass das Ergebnis fällt.
  3. Mexiko ist beim Korruptionsindex auf Position 128 von 180 Staaten (gleich neben Pakistan und sogar schlechter als Niger).  Der Großteil des Umsatzes sind Krankenhäuser im öffentlichen Bereich.  (Dies ist als eine generelle Anmerkung zum Staat Mexiko zu verstehen.)
  4. Wäschereikonzerne hatten in der Vergangenheit oft Herausforderungen in der Kundenbeziehung zu Großkunden im Krankenhausbereich, dies ist aber der Hauptumsatz von Lavartex.
  5. Das Unternehmen ist erst in den letzten 5 Jahren durch eine Fusion von 3 Unternehmen entstanden.  Vielleicht haben die bestehenden Eigentümer einen Grund, warum sie verkaufen wollen - als Außenstehender weiß man nie alles.

Macht Elis SA die gleichen Fehler wie Berendsen oder National Linen in Amerika?

Die Wäschereitechnologie ist sehr investitionsintensiv. Konzerne, wie Elis SA, neigen dazu die Investitionsbudgets für die bestehenden Betriebe sehr straff zu halten.  Dies funktioniert über 10-20 Jahre gut.  Der Rückstau an Investitionen bewirkt, aber mittel- und langfristig, eine geringere Produktivität und somit geringere Margen.

Sowohl Berendsen als auch National Linen waren nach einer gewissen Zeit Übernahmekandidaten.

Elis SA riskiert das gleiche Schicksal, wenn das Geld in erster Linie für den M&A Prozess und nicht für die Erneuerung der bestehenden Betriebe verwendet wird. 

Zusammenfassende Beurteilung des M&A Prozesses von Elis SA

  1. Die großen Aufkäufe (Berendsen, Indusal in Spanien, Atmosfery und  Lavebras in Brasilien, jetzt Lavartex in Mexiko) machen absolut strategisch Sinn.  
    Die strategische Bedeutung der restlichen 134 Transaktionen ist für einen Außenstehenden nur bedingt nachvollziehbar und ein organisches Wachstum wäre wahrscheinlich die bessere Alternative.
  2. Da die Elis Group aktuell kaum Mehrwert mit den Zukäufen generiert, steigt die Verschuldung und der M&A Prozess kann in den nächsten Jahren an seine Grenzen stoßen
  3. Elis SA hat keinen Fokus innerhalb der Wäschereibranche und dies stellt eine Herausforderung für die Komplexität und Profitabilität des Konzerns dar.
  4. Die Unternehmenskäufe in Süd- und Mittelamerika erscheinen hinsichtlich des Wechselkurses und der jeweiligen Höhe des Kaufpreises als überteuert.
  5. Sollte der Markt für Unternehmenskäufe in der Wäschereibranche zu einem Käufermarkt werden, bedeutet dies neue Chancen für insbesondere für Elis.
  6. Mit 25% Marktanteil hat Elis eine gute Ausgangsbasis für die Zukunft. Das Management versteht das Wäschereigeschäft und ist sehr professionell. Wenn sie sich auf den Kundennutzen, organisches Wachstum und die Optimierung der bestehenden Betriebe konzentrieren, können sie sehr erfolgreich sein.
  7. Man darf Elis nicht unterschätzen. Sie sind sehr unternehmerisch tätig und haben den Mut große Projekte anzugehen.

... last but not least: wenn jemand sein Unternehmen verkaufen will, dann sollte er es bald tun 😉

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Energie

Energiekosten explodieren! Energie in der Wäscherei strategisch managen

Die Gaspreise steigen und schwanken stark. Die Energieabgaben werden im Zuge des Klimaschutzes ständig erhöht.  Das Thema Energiepreise ist immer in den Medien.
Wie soll man als Unternehmer im Textilservice reagieren?

Wichtige Punkte im Energiemanagement in der Wäscherei:

  • Ist die Energie ein Engpass? Sind die Energiekosten relevant für den Unternehmenserfolg?
  • Welche Energiepreisschwankung kann sich das Unternehmen leisten? Wie sollen die Preise abgesichert werden?
  • Was sind die Benchmarks? Richtige Ziele setzen.
  • Konzentration auf schnelle Einsparungspotentiale (ABC Analyse)
  • Achtung Kapitalbindung: Wie schnell müssen sich Energieinvestitionen rechnen?
  • Umsetzungsmaßnahmen
  • Kontrolle und ständiges Monitoring

In diesem Artikel möchte ich einen Beitrag insbesondere für den Textilservice leisten - die Inhalten kann man aber auch bei anderen Branchen anwenden, die ähnliche Herausforderungen haben.

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Welche Themen gibt es im Energiemanagement?

Energiekosten haben mehrere Herausforderungen:

  1. Aktuelle und drohende Preisfluktuationen - der Markt wird immer volatiler! Wie kann man und soll man sich absichern?
  2. Energiekosten steigen mittel- und langfristig. Eine richtige strategische Ausrichtung ist wichtig.
  3. Einsparungsmaßnahmen identifizieren und umsetzen.
  4. Kann/soll man auch selbst Energie herstellen?
  5. Absicherung gegen Blackout

All das sind Themen mit denen man sich stunden und tagelang beschäftigen kann.  Man muss aber acht geben, dass man nicht von Interessen der Politik oder der Öffentlichkeit ferngesteuert wird.

Daher ...

Wie wichtig ist das Thema Energie in der Wäscherei?

Zuerst ist es wichtig, zu entscheiden, ob Energie ein A, B oder C Thema ist:

  • A-Thema: "Das Management der Energiekosten ist für den Geschäftserfolg kriegsentscheidend und die Energie ist eine absolute Engpassressource. Wichtiger als Neuumsatz, Personal etc.
  • B-Thema: "Das Management der Energiekosten ist wichtig für die Profitabilität des Unternehmens, aber andere Themen, wie Kunden und Personal sind wichtiger."
  • C-Thema: "Energiekosten haben keine wesentliche Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. Maßnahmen im Bereich Energie dienen hauptsächlich zur Absicherung der Versorgung bzw. der Nachhaltigkeitspolitik."

In den allermeisten Fällen ist das Thema Energie entweder ein B oder C-Thema. 

First things first ... second things not at all.


Frei übersetzt: Erste Prioritäten als Erstes ... zweite Prioritäten gibt es nicht.

Peter Drucker // Pionier des modernen Managements

In diesem Sinne muss man acht geben, dass Energiethemen nicht die Aufmerksamkeit der Eigentümer bzw. der Geschäftsführung nicht mehr in Anspruch nehmen, als notwendig und sinnvoll.  Besser ist dies - wenn möglich zu delegieren oder gezielt zu terminisieren.

Energiemanagement hilft die richtigen Ziele und Maßnahmen zu setzen ... und das im richtigen Ausmaß. Nicht zu viel und nicht zu wenig.

Achtung: "Overengineering"

"Overengineering" ist eine der 7 Verschwendungsarten im Lean Management und bedeutet, dass man mehr Aufwand betreibt als der Kunde wünscht.  Gerade wir im deutschsprachigen Raum sind sehr anfällig dafür.

Gleiches trifft natürlich auch auf das Thema Energie zu.  Nachhaltigkeit wird schnell zum Steckenpferd und kann einen mehr beschäftigen, als es eigentlich richtig wäre.

Die kritische Frage ist: "Was ist mein Geschäft?" "Für was bezahlen meine Kunden?"

Es spricht natürlich nichts dagegen, dass man mehr investiert - wenn man es sich leisten kann.  Man muss aber dann ehrlich sein, dass dies dann eine Art Privatentnahme für gemeinnützige Zwecke ist.

Absicherung von Schwankungen beim Einkaufspreis

Fakt ist, dass es immer mehr Schwankungen im Einkaufspreis gibt und dass diese Schwankungen wahrscheinlich auch mehr werden.  

Beispiele dafür sind:

  • September 2021: extreme Preis für Erdgas in ganz Europa
  • 2020: extreme Strompreisspitze in Texas
  • Herbst 2021: die Preise für Kohle im speziellen und Energie im allgemeinen in China

Die Gründe sind in der vermehrten Globalisierung und Vernetzung der Märkte und den Auswirkungen der Umstellung auf erneuerbare Energieformen, die deutlich weniger zuverlässig sind.  Zudem hinkt die Sicherstellung der Netzstabilität den politischen Entscheidungen um 10-20 Jahren hinterher.

Man muss daher bei ALLEN Energieträgern mit Preisschwankungen rechnen und darf sich dabei nicht von Erfahrungen aus der Vergangenheit leiten lassen.  Die Zeiten haben sich hier geändert!

WICHTIG: so die Preise für die Energie für das Budget relevant sind, muss man diese auch zum Großteil für die nächsten 12-36 Monate fixieren.

Es gibt beim Markt für Energiepreise abertausende Teilnehmer, die verkaufen und kaufen.  Jeder glaubt, dass er ein gutes Geschäft mit einer Transaktion macht.  Jeder soll daher sehr bescheiden mit seiner eigenen Meinung zum Thema Energiepreis und Preisentwicklung sein.  Man kann davon ausgehen, dass der Markt mehr Informationen hat, als man selbst besitzt.

Wenn man die Preise für Energie für 12-36 Monate fixiert, dann ist eines sicher: entweder man freut sich, eine gute Entscheidung getroffen zu haben oder man ärgert sich über die Differenz zu günstigeren Spotpreisen, die der Kollege bezahlt.  Beides ist aber irrational, da man es einfach nicht wissen kann.

Daher eine Empfehlung:

  • Beratungsgespräch mit dem Energieanbieter in dieser Thematik.
  • Preise für das nächste Jahr immer zum min. 70-80% absichern. (100% ist meist nicht notwendig und birgt das Risiko, dass man im Fall eines Umsatzrückgangs zuviel eingekauft hat.)
  • Preise für die nächsten 2-3 Jahre zu 30-60% absichern.
  • Check, ob es sinnvoll ist sowohl Erdgas als auch Heizöl alternativ betreiben zu können.  Der Markt für Heizöl und Erdgas bewegt sich z.T. unabhänig.

Das Beste ist, wenn man einen Energieberater hat, der Preisbewegungen schnell erkennt und dann schnell reagieren und die restlichen Mengen für das 2. und 3. Jahr fixieren.  Alternativ kann man das Thema "Energiepreise" quartalsweise auf Wiedervorlage legen und entscheiden, ob der richtige Zeitpunkt ist, das 2. oder 3. Jahr noch weiter abzusichern.

Hier ein Link zu den aktuellen Preisen für den Terminmarkt: Futures Market Data

In keinem Fall ist es empfehlenswert in der aktuellen Situation, weder beim Strom noch beim Erdgas über den Spotmarkt einzukaufen.  Man kann einen Engpass bei Strom, Öl oder Gas nicht prognostizieren und das kann - wie bei den Gaspreisen - zu massivsten kurzfristigen Erhöhungen kommen. 

Der Spotmarkt erscheint zwar in normalen Zeiten günstiger zu sein.  Nur eine massive Preisschwankung in 5 Jahren macht aber diese Differenz wieder zu Nichte.  Wahrscheinlich ist man langfristig mit dem Spotpreis um ein paar Prozent günstiger, die Differenz sind die Kosten für die Versicherung und die bessere Budgetierbarkeit.

WICHTIG: Die eigene Strategie, wie man mit den Strompreisen umgehet auf einer A4 Seite kurz beschreiben. (10 Min Arbeit). Damit hat mein seinen eigenen Leitfaden und dann einfach umsetzen. Das spart viel Kopfweh.

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Die Energiepreise steigen weiter

Zumindest bis 2030, und wahrscheinlich darüber hinaus, ist mit steigenden Energiepreisen zu rechnen.  

Sobald die Strom- oder Erdgaspreise fallen, werden die Steuern und Umlagen auf die Energie erhöht und diese Erhöhungen werden praktisch nie zurückgenommen, wenn die Preise wieder steigen.  D.h. die Energiekosten steigen wahrscheinlich so lange bis die Bevölkerung oder die Wirtschaft überbelastet ist.  

Es gibt daher eine "Schmerzgrenze". Wie hoch diese ist und wann diese erreicht wird, ist reine Spekulation. Meine persönliche Annahme ist, dass wir zwischen 2025 und 2030 ein Plateau erreichen werden.

Wichtig ist daher:

  1. Umstellung der Wertsicherungsklauseln in den Verträgen mit den Kunden, dass diese auch die Energiekosten inkludieren.  Wenn möglich mit einem Schwellwert von 3% wie in Mietverträgen, damit eine unterjährige Steigerung auch umgesetzt werden kann.
  2. Keine Fixpreise mit Kunden über mehrere Jahre vereinbaren.
  3. Energiesparpotentiale heben
  4. Ausschreibung der Energieversorgung alle 3-5 Jahre

Energiemanagement in der Wäscherei

Energiemanagement ist ein hochtrabendes Wort für das Ersetzen von Feuerwehraktiviäten mit gezielten Maßnahmen, die leichter delegiert werden können.

Im Wesentlichen umfasst das Energiemanagement folgende Bereiche:

  1. Analyse des Istzustandes und der Potentiale im eigenen Unternehmen.
  2. Langfristige Ziele setzen, die sich am Benchmark der Branche und den Potentialen orientieren.
  3. Herunterbrechen der langfristigen Ziele auf konkrete Jahresziele für die wichtigsten Hebel.
  4. Klärung der Verantwortlichkeiten
  5. Kommunikation der Ziele
  6. Identifizieren von konkreten Maßnahmen
  7. Umsetzung der Maßnahmen
  8. ständiges Monitoring der Verbräuche.
  9. Kontrolle des Ergebnisses und ggf. weitere Maßnahmen
  10. Erfolge feiern 😉

Dies ist defacto ein PDCA Zyklus, wie im Qualitätsmanagement und lässt sich auch gut zertifizieren (ISO EN 50.001) - so dies sinnvoll oder notwendig ist.

Jeder Betrieb setzt das eine oder andere im Energiemanagement bereits jetzt um.  Man muss nicht perfekt sein, aber es macht Sinn das Managementsystem ständig zu verbessern. Ein Schritt nach dem anderen.

Empfehlung: Selbstkritische Istaufnahme wie es um das Energiemanagement (=Audit) steht ggf. mit einem externen Experten und ständige Verbesserung.  ISO 9 000 zertifizierte Betriebe können das QM dazu nutzen.

Quick-Wins bei Energieeinsparungen

Einige Ideen für einfache und schnelle Maßnahmen:

  1. Maschinenbelegung optimieren. Hoch produktive Anlagen haben geringere Energiekosten.
  2. Check des Dampfsystems. Sehr oft gibt es schnelle Potentiale in der Dampfversorgung: Austausch kaputter Stauer, Reparatur von defekter Isolierung, Vermeidung von Dampffahnen, Entfernung nicht benötigter Leitungen.
  3. Wartung der Druckluft. Gibt es ein Geräusch, wenn der Betrieb steht?  JEDE Leckage kostet Strom.
  4. Verbesserung des Wasserverbrauchs. Jeder Liter zählt.
  5. Maschinen, die nicht benötigt werden komplett abschalten - ggf. auch Dampfversorgung abdrehen.
  6. Tägliches Monitoring des Wasser-, Gas- und Stromverbrauchs.
  7. Reinigung der Trockner
  8. Check der Restfeuchte - wird auf der Mangel oder im Trockner übertrocknet?
  9. Check des Lastenprofils des Stromverbrauchs - oft erkennt man sehr schnell anormale Verbraucher in der Nacht oder am Wochenende.

Ideen für weitere Quick-wins? ... einfach im Kommentar zum Artikel schreiben.

Kostenloses Energieaudit

Ein Experte für die Wäschereibranche (Installateur) hat sich bereiterklärt eine kostenlose Isterfassung zu machen, inkl. einiger Vorschläge.  Bei Interesse einfach ein Email an [email protected] oder eine Terminvereinbarung für ein kostenloses Beratungsgespräch.

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Energieziele definieren

In der Wäscherei sind die wichtigsten Kenngrößen:

  • Wasserverbrauch/kg,
  • Gas oder Öl in kWh/kg,
  • Strom in kWh/kg

Die Benchmarks liegen bei Flachwäsche bei

  • 4 l/kg Wasserverbrauch über den ganzen Betrieb (weniger geht auf Kosten der Qualität bzw. nur mit eigener Wasseraufbereitung möglich)
  • 0,7 kWh / kg Gas bzw. Öl
  • 0,12 kWh / kg Strom (oft etwas höher, da die Wärmerückgewinnung auch Strom verbraucht.)

Der Verbrauch für Berufskleidung und spezielle sonstige Dienstleistungen ist natürlich entsprechend höher.

Organisatorische Maßnahmen - Energie-Beauftragter

Wie eingangs erwähnt, macht es in den seltensten Fällen Sinn, dass sich die Geschäftsführung oder auch der Niederlassungsleiter persönlich das Thema Energie verantwortet.

Man kann es aber für einen Haustechniker, einen Verfahrenstechniker oder QM zur A-Aufgabe machen.  Wichtig ist, dass sowohl die Haustechnik, die Verfahrenstechnik UND die jeweiligen Teamleiter an einen Strang ziehen. 

Eine Person sollte die Verantwortung haben für

  • das Kontrollieren der Messwerte und Interpretation von Abweichungen
  • Ursachenfindung bei Abweichung
  • Sicherstellung der Abarbeitung des Maßnahmenplanes
  • Publizieren der Ergebnisse
  • Weiterbildung und Einholen von Informationen über neue Technologien und Prozesse

Die Aufgabe der Geschäftsleitung ist es die Ziele zu setzen, vor Ort nachzufragen, Ressourcen bereitzustellen und bei Abweichungen mitzuhelfen die Probleme zu lösen.

Sehr motivierend ist auch, wenn man dem Beauftragten ein kleines Budget gibt, über das er selbst verfügen kann.  Natürlich macht eine Weiterbildung auch Sinn - z.B. "Energiebeauftragter"

Somit ist sichergestellt, dass das Thema Energie genug Aufmerksamkeit bekommt.

Echtzeit oder tägliches Monitoring des Energieverbrauchs

Wenn man beginnt jeden Tag die Energiewerte zu messen, in einem Chart einzutragen und beginnt mit den Werten gewissenhaft zu arbeiten, alleine durch diese Maßnahme sind 5-10% Einsparungspotential zu haben.

Umso mehr, wenn man bei den wichtigsten Wasser, Gas und ggf. Stromverbrauchern Echtzeitmessungen installiert.  Diese Systeme sind immer günstiger zu installieren und werden immer wirtschaftlicher in der Umsetzung.

Somit kann man vermeiden, dass ein Abflussventil hängt und man erst bei der nächsten Gasrechnung erkennt, dass man in den letzten 4 Wochen viel Energie verschwendet hat! (oft und in vielen Betrieben passiert)

Des weiteren werden die Mitarbeiter auf das Thema ständig sensibilisiert. "What gets measured, get´s done" ist ein Spruch im Englischen.

Wenn man es natürlich richtig gut machen möchte, dann verwendet man eine Qualitätsregelkarte. Mit Statistik bzw. "Statistischer Prozesskontrolle" zu arbeiten ist nicht so kompliziert, wie es anfangs aussieht, und es hilft ungemein die normale Streuung der Messwerte im Prozess und spezielle Informationen zu unterscheiden.

In diesem Sinne ist eine Ausbildung des Energiebeauftragten sehr wichtig.

Energieeinsparungs-Maßnahmen richtig priorisieren

Die Einsparungsmaßnahmen in folgender Reihenfolge sortieren:

  1. Hohe Einsparung, geringe Investition
  2. Geringe Einsparung, geringe Investition
  3. Hohe Einsparung, hohe Investition (Chef muss gefragt werden)

Der Unterschied zw. geringer und hoher Investition, ist der Betrag für den der Haustechniker oder Verfahrenstechniker den Chef nicht fragen muss.

Der Energieverantwortliche führt dann die Maßnahmenliste, bewertet die einzelnen Maßnahmen und organisiert deren Umsetzung.

Die obige Einteilung ist in umgekehrter Reihenfolge, wie es externe Energieberater oft reihen.  Ein Berater hat oft das Interesse an teuren Projekten und nicht an Maßnahmen, die nichts kosten ...

ACHTUNG: Richtige Bewertung der Investitionen

Sinn machen in jedem Fall alle Investitionen, die sich in 3-5 Jahren rechnen oder die aus anderen Gründen getätigt werden (Ersatzbeschaffung, mehr Kapazität, mehr Qualität/Kundennutzen).

Investitionen in Energieeinsparung, die sich in 3-5 Jahren nicht rechnen, muss man sich 5x überlegen, ob man dafür Geld bindet.  Wenn man Großteils mit Eigenkapital finanziert ist, dann kann man solche Investitionen tätigen, ansonsten ist eine Entschuldung des Unternehmens nachhaltiger in der aktuellen Situation.

Dies ist vielleicht kontrovers, aber die Aufgabe einer Wäscherei ist es eine gute Dienstleistung zu wettbewerbsfähigen Preisen anzubieten und nicht Geld in Bereichen zu binden, die der Kunde nicht bezahlt.

Besonders kritisch ist hier die Förderung von Investitionen durch den Staat. Oft wird ein Zuschuss gewährt, der genau so groß ist, dass man die Investition fremdfinanzieren kann. D.h. der Staat übernimmt defacto die Eigenmittel für den Kredit.  Die Rückzahlungen binden aber trotzdem den Cash Flow des Unternehmens und bei der Bank scheint dies als Verbindlichkeit in der Bonitätsbewertung auf.

Zusammenfassung 

  1. Die Preise für Erdgas und Strom werden in den nächsten Jahren mehr schwanken.  Einfach variabel einzukaufen muss man dringend überdenken und mit einer strukturierten Vorgehensweise ersetzen.
  2. Die Energie ist in den meisten Fällen ein B-Thema. Markterfolg, Personal und textiler Einkauf sind in den meisten Fällen wichtiger.  Daher das Thema Energie an jemanden im Unternehmen delegieren, der dies zu seinem A-Thema macht.
  3. Achtung vor Überinvestition im Bereich Energie! Frage: "Für was bezahlt der Kunde?"
    Alles was über 3-5 Jahre Amortisationszeit hat, sehr kritisch hinterfragen.
  4. Eine Ist-Aufnahme und die Einführung von Energiemanagement macht Sinn und rechnet sich.
  5. Tägliches oder noch besser Echtzeit-Monitoring ist in sich eine gute Maßnahme, da es dem Thema Wichtigkeit gibt.
  6. Einen kostenlosen Beratungstermin vereinbaren.  Eine Außensicht in diesem Bereich ist immer wertvoll.

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Gebrauchte Wäschereimaschinen Jensen Metric Sortieranlage_2.9.1
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Jensen Gas-Finisher und Metric Anlage im Neuwert von € 2.600.000 gebraucht zu haben.

Aus einer Betriebsauflösung gibt es eine ziemlich neue Metric Anlage, die defacto nur 3-4 Jahre einschichtig verwendet wurde zu verkaufen.

Die Anlage besteht aus 4 Sortierstufen und ist großteils in einem sehr neuwertigen Zustand.

Die ursprüngliche Investition betrug € 2.600.000 und es gibt unzählige Weichen, Staustrecken, Förderstrecken etc. 

Gebrauchte Wäschereimaschinen Jensen Metric Sortieranlage_2.9.1

Jensen Metric Sortieranlage

Gebrauchte Wäschereimaschinen Jensen Gasfinisher 2007

Jensen Gasfinisher 2007

Jensen Gas Finisher (2007)

5 Module, 2.000 Teile Nennleistung, 1.600 realistische Leistung für Berufskleidung

Gebrauchte Wäschereimaschinen Jensen Metric Aufgaben

Jensen Metric Aufgaben

Jensen Metric Aufgaben (5 Stück)

Sehr guter Zustand.

Gebrauchte Wäschereimaschinen Jensen Metric Kontrollplätze

Jensen Metric Kontrollplätze

Jensen Metric Kontrollplätze (4 Stück)

Sehr guter Zustand

Gebrauchte Wäschereimaschinen Jensen Metric Kleiderbügel 1

Kleiderbügel

Kleiderbügel

Jede Menge verfügbar 😉

mit Chip für die Sortierung

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Kannegiesser Powertrans Waschstraße 50 kg 9 Kammern
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Einige Schnäppchen: Gebrauchtmaschinen aus Betriebsauflassung einer Wäscherei

Es handelt sich um die Auflösung eines Wäschereistandortes in Österreich und die Anlagen wurden in den letzten Jahren bei weitem nicht voll ausgelastet. Die Wartung war immer sehr gut durch das eigene Technikteam.

Mein Unternehmen handelt zwar nicht mit Gebrauchtmaschinen und beabsichtigt dies auch in Zukunft nicht zu tun.

Ein mir sehr gut bekannter Händler hat mich ersucht seine Liste zu publizieren.

Bei Interesse bitte einfach ein Email an [email protected] schicken.

Hier der Link zum Dropbox Verzeichnis mit Exceldatei und allen Bildern: LINK DROPBOX

Kannegiesser PT50-9BT, BJ 2010

sehr gute Anlage für Berufskleidung und spezielle Wäsche. Erst 20.000 Betriebsstunden (einschichtiger Betrieb). Top Zustand!

Kannegiesser Waschstraße 50 kg

Kannegiesser Waschstraße 50 kg 9 Kammern


Kannegiesser Zentrifuge BJ 2013

60 kg Turbo, sehr wenig gebraucht!

Kannegiesser Zentrifuge

Kannegiesser Zentrifuge

Kannegiesser Zentrifuge

Kannegiesser Zentrifuge

Kannegiesser Zentrifuge 50 kg BJ 2010

ca. 20.000 Betriebsstunden

Kannegiesser Zentrifuge 60 kg Turbo BJ 2013

Kannegiesser Zentrifuge 60 kg Turbo BJ 2013 - sehr wenig Betriebsstunden


Lapauw Mangel 2-Roller BJ 2013

1200/3000 Dampf
Lapauw Mangel 2-Rolller 1200 / 3000

Lapauw Mangel 2-Rolller 1200 / 3000

Lapauw Mangel 2-Rolller 1200 / 3000

Lapauw Mangel 2-Rolller 1200 / 3000


Jensen Metricon Anlage (für Ersatzteile)

Rund 1.000 Teile pro Stunde Kapazität, 4 Sortierstufen.

Jedenfalls verwendbar: 

  • 5x Aufgabestationen
  • 4x Kontrollplätze

Sehr viel Ersatzteile (Weichen, Kurven, Ketten, ...)


Hier die gesamte Liste der Anlagen:

Anlage
Hersteller
Typ
Baujahr
Seriennr.
TWA
Kannegiesser
PT 50-9 BT
09/2010
212127
Zentrifuge
Kannegiesser
PS 65 NT
08/2010
212128
TWA
Jensen
P72-18
2002
1091454/001
Zentrifuge
Kannegiesser
PS+ 60 Turbo
10/2013
221504
Gas-Trockner
Jensen
DT60 /48
2002
1091454/016
Gas-Trockner
Jensen
DT60 /48
2002
Gas-Trockner
Jensen
DT60 /48
2002
WSM
Pharmagg
FU 2600
2005
0106103
Gas-Trockner
Jensen
DT140 /16
2006
2022176/001
Gas-Trockner
Jensen
DT90 /42
2003
1099908/001
Gas-Trockner
Lavatec
TT 745 GUK
1999
745.0897
Gas-Trockner
Lavatec
TT 745 GUK
1999
Gas-Trockner
Lavatec
TT 745 GUK
1999
Gas-Trockner
Lavatec
TT 745 GUK
1999
Dampfkessel
Hoval
THD-I 5000
2005
051570
Gas-Tunnelfinisher
Jensen
Omega
7.2007
90-1312-5G
Faltautomat Semi
Jensen
Butterfly
07/2007
40-3121-M9
Faltautomat Semi
Jensen
Butterfly
07/2008
40-3122-M9

Trennwandmaschine
Krebe-Tippo
PCH-62 Pv
09/2006
3660-41305
Keramik Mikrofiltration [neu]
Keramik Mikrofiltration [alt]
Frontlader WSM
Girbau/Miele
5 St. 10-17kg
Gas-Trockner
ADC
3 St. 30-50kg
Wasserenthärtung
OptiSoft
4x25m³/h inkl. Steuerung
2014
WSM
Milnor
48040 F7W
2008
Trommelfilter
Zierler
80my(?)
2015(?)
WSM
Kannegiesser
260kg
?
Diverses:
Aero-Saugsystem
Sackanlagen (ggf. auch als Ersatzteilspender interessant)
Sterilisatoren
etc.


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Kostenloses Management Tool
Management

Einfaches und kostenloses Managementtool

Ein Mangementtool, dass ich persönlich seit 2006 persönlich ständig anwende und mit vielen Mitarbeitern druchgeführt habe.

ACHTUNG NEBENEFFEKTE:

  • SEHR HÄUFIG (10-100%): Unklare Kommunikation kommt zu Tage und kann ausgeräumt werden.
  • HÄUFIG: (1-10%): Feststellung, dass man sich Fucusieren muss um etwas zu erreichen.
  • IMMER: Hohe Zielklarheit
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Produktempfehlungen, Uncategorized

Videokonferenz Hardware – sich professionell repräsentieren

Sind Sie Unternehmer, eine Führungskraft oder im Verkauf tätig und möchten Ihre Videokonferenzen ordentlich gestalten? Wollen Sie auch die Option haben schnell Videos aufzunehmen um sie auf YouTube & Co zu publizieren?

Wenn ja, dann sind Sie in diesem Blog richtig. Ich habe in den letzten Monate viel recherchiert und  auch investiert. In diesem Blog möchte ich 2 Varianten vorstellen, die ich absolut empfehlen kann: ein Mindeststandard und eine Luxusvariante.

Was ist wichtig für ein professionelle Videokonferenzen?

  1. Pünktlichkeit und Test des Equipments vor dem Termin.
  2. gutes und stabiles Internet (300 KBit/s bis 1,5 MBit/s upload)
  3. möglichst gutes Audio (wichtiger als Video)
  4. ordentlicher Hintergrund
  5. Gutes Licht mit einer einheitlichen Lichttemperatur
  6. Gute, scharfe Kamera

Ich schreibe den Artikel aus meiner perspektive als Anwender (Unternehmensberater, angehender YouTuber) mit einer Affinität zur Technik. Der Blog hat nicht den Anspruch einen vollständigen Marktüberblick zu geben. Es ist das Ergebnis von vielen Recherchen und eigenen Erfahrungen der letzten 2 Jahre.

Die meisten Produkte habe ich von meinem eigenen Geld selbst gekauft und die, die ich (noch) nicht besitze würde ich selbst auch kaufen.  Der Blog ist daher auch in der Ich-Form gehalten, es ist eine subjektive Empfehlung hinter der ich persönlich gerne stehe.

Man kann natürlich immer alles verbessern und daher freue ich mich auch über Kommentare und Anregungen.

Hinweis:

Die Links in der Beschreibung sind Teil des Amazon Partner Programms. Leanlaundry erhält eine Kommission von Amazon wenn mit diesen Links eingekauft wird.  Ich empfehle aber nur Produkte, die ich persönlich auch in Verwendung habe oder selbst auch kaufen würde und daher uneingeschränkt empfehlen kann.

Zuerst eine Shit-list: Welche Fehler passieren ständig?

Wer hat nicht viele Erfahrungen in den letzten Monaten gesammelt:

  1. Audio und Video wird vor einer Telco nicht getestet. Alle Teilnehmer müssen einige Minuten warten bis jeder eine Verbindung hat.
  2. Schlechtes Internet unterbricht ständig die Sitzung
  3. Das Audio ist mangelhaft
  4. Schlechte Beleuchtung und schlechtes Video
  5. Entweder Störungen durch den virtuellen Hintergrund bei Zoom & Co oder unprofessionelle Hintergrundgestaltung.

Fakt ist, dass wenn man sich ein paar Dinge zu Herzen nimmt und ca. € 500-1 000 investiert, ist man bereits bei den Top 5-10% der Teilnehmer und kann das eigene Unternehmen und seine eigenen Kompetenzen viel besser repräsentieren.

Wie immer sind die letzten 5-10% eher teuer und je nach eigenem Qualitätsanspruch kann man auch € 5.000 bis € 10.000 für ein gutes Setup ausgeben.  Insbesondere für Geschäftsführer und Key-Account Verkäufer macht eine solche Investition vielleicht auch Sinn, da man so wirklich professioneller wirkt und sich selbst viel besser auf die Gespräche konzentrieren kann.

Kostenloser Tipp: Pünktlichkeit, Testen, Checklisten

Planen Sie 10 Minuten vor einem Termin ein um alles zu checken, einen Probeanruf durchzuführen, die Gesprächsvorbereitung durchzugehen, ggf. Präsentationen zu starten etc.

Es empfiehlt sich eine Checklisten zu erstellen, die man vor jeder Besprechung kurz abarbeitet.

Die Checkliste sollte zumindest folgende Punkte umfassen:

  • Test des Audio und des Video
  • ggf. Test des Internets
  • Abschalten von Programmen im Hintergrund, die den Rechner blockieren oder das Internet beanspruchen
  • Check des Hintergrunds
  • Check des eigenen Outfits
  • Gesprächsvorbereitung
  • Start von Präsentationen etc.

AVLS - Audio, Video, Licht, Set-up

AVLS steht für die 4 Dinge, die man beachten soll/muss um eine ordentliche Erfahrung zu haben.

Das absolut wichtigste ist AUDIO ... und eine gute Internetleitung!  Das beste Video und der beste Hintergrund sind egal, wenn das Audio und die Internetverbindung nicht passt.

Der Computer selbst ist - je nach Konfiguration - entweder etwas oder gar nicht belastet.

Internetverbindung

Wenn möglich sollten es 500 Kbit/sec bis 1,5 MBit/sec. - upload und download sein. Da meist der Upload der Engpass ist, ist die Verbindung entsprechend zu bemessen.  

Seit einem Jahr haben wir zuhause den Luxus von 20 MBit/sec. upload und damit haben wir keinen Stress mit bis zu 6 Personen, die ständig online sind. Im Büro sind es 10 MBit upload ... auch stressfrei, da ich es hauptsächlich selbst benutze.

Achtung: nicht währende einer Sitzung replizieren oder etwas herunterladen.

Audio für Videokonferenzen

Audio ist das Wichtigste ... und es ist auch die Investition, die am langlebigsten ist. Audio Equipment kann man kalkulatorisch über 10 Jahre abschreiben. Daher würde ich hier auch nicht das billigste wählen.

Dynamisches vs. Kondensator Mikrofon

Zugegeben: ich habe persönlich nur Erfahrungen mit Kondensator Mikros. (Rode NT-USB, Rode NT4+), allerdings erwäge ich zum Teil auf Dynamisch Mikros umzusteigen.

Der Vorteil von Dynamischen Mikrofonen ist:

  1. bessere Stimmwiedergabe, wenn man sehr nahe in das Mikro spricht (guter Basston)
  2. nimmt sehr wenig Umgebungsgeräusche auf (Tastaturgeklapper, Hall im Raum, ...)

Der Nachteil ist, dass man das Mikro sehr nahe am Mund haben soll und hier stört es auch beim Arbeiten.

Für eine Webcam: Rode NT-USB (Kondensator Mikro)

Ein sehr gutes Mikro, das ich selbst im Einsatz habe und das ich absolut empfehlen kann!  Ich habe auch Voice-over für Videos aufgenommen und es ist wirklich kristallklar.

Der Gelenkarm ist im Alltag ein richtiger Mehrwert, da man das Mikro so nahe wie möglich zum Mund führen sollte. Ohne Arm ist es immer im Weg bei der Tastatur und meist auch sehr prominent im Bild.

Es gibt natürlich auch billigere Mikrofone um unter € 100 zu kaufen und das Audio ist auch viel besser als das von der Kamera und man kann auch ein einfaches Head-Set nehmen. Persönlich habe ich hier keine Erfahrungen und kann daher nichts empfehlen.

Für eine Spiegelreflex oder Spiegellose Kamera

Wie bereits erwähnt. Beim Audio sollte man wenig Kompromisse machen und die Technologie verändert sich nicht so schnell wie bei Video.

Meine Empfehlung:

  1. ZOOM H4 Pro Recorder. Mit dem Zoom Rekorder können hochwertige XLR Mikros inkl. Phantom Power verwendet werden. Zudem kann er das Audio auch aufnehmen - eine sehr gute Qualität, wenn man auch später Videos aufnehmen möchte!
    Wichtig: auch gleich die Kabel dazu kaufen.
  2. Rode NT5 Mikrofon (Kondensator Mikrofon). Sehr sensitiv, guter Klang, allerdings nicht die beste Wahl, wenn der Raum zu viel Hall hat. Man platziert es am besten von oben auf die Brust gerichtet.
  3. Rode PodMic Podcast. (Dynamisches Mirkofon) Ein sehr gutes Mikro, das wenig Umgebungsgeräsche aufnimmt, da es ein dynamisches Mikro ist. 


Die Akustik nicht vergessen

Wenn man das Mikrofon sehr nahe am Mund hat, dann ist die Akustik insbesondere bei einem dynamischen Mikrofon des Raumes nicht so entscheidend. Trotzdem muss man dies testen und gegebenenfalls mit Vorhängen, Teppich, ev. einem Panel verbessern.

Die Paneele sollten dort montiert werden, wo der Schall beim Sprechen direkt reflektiert wird. D.h. an der Wand direkt gegenüber und ggf. an der Decke über dem Schreibtisch.

Persönlich habe ich dieses Thema noch auf meiner ToDo-Liste und kann daher noch keine Erfahrungen mit dem angeführten Produkt berichten.

Lautsprecher / Kopfhörer

Ein kleines, aber nicht unwesentliches Thema.  

Man sieht bei den Podcasts die Sprecher immer mit ihren großen Kopfhörern, neben einem gewissen Statussymbol als Podcaster, hat dies ganz praktische Gründe:

  1. kein Feedback mit dem Mikrofon möglich,
  2. Umgebungsgeräusche werden ausgeblendet und  
  3. man kann so leichter soufflieren.

Insbesondere, wenn man alleine an Videokonferenzen teilnimmt macht ein Kopfhörer in jedem Fall Sinn. Wenn man Lautsprecher benutzt, dann muss man dies mit dem Mikrofon abstimmen um Rückkopplungen zu vermeiden. Dynamische Mikrofone sind in diesem Fall besser.

Video für eine Telco

Bei einer Webcam soll der Autofocus sehr gut funktionieren, eine gute Auflösung mit HD Bild und ein guter Weissabgleich. Ich hatte gute Logitech HD Webcam - leider aufgrund eines Transportes den Geist aufgab.

Logitech Streamcam - gute Lösung mit 80% Qualität

Jetzt verwende ich im Homeoffice die Logitech Streamcam und ich kann das Ding absolut empfehlen! Was ich besonders schätze ist der wirklich gute Autofocus und einen sehr guten Weissabgleich.

Die Software von Logitech kann man allerdings nur dann verwenden, wenn man einen etwas stärkeren PC besitzt. Wenn man diesen Luxus hat, dann kann die Webcam auch dem Gesicht folgen.

Wie jede Webcam braucht sie auch genug Licht und hat natürlich nicht die Qualität einer richtigen Kamera.  

Professionelles Video

Meine Kriterien für eine Kamera für das Büro sind:

  1. Die Möglichkeit gute Objektive zu verwenden.
  2. "Clean HDMI" Ausgang. USB ist viel schlechter in der Qualität und viele Kameras zeigen auf dem HDMI Ausgang auch die Kamera Einstellungen.
  3. Akzeptabler Autofocus mit Gesichtserkennung. Man soll sich auf die Kamera verlassen können, d.h. ein Autofocus mit einer guten Gesichtserkennung ist ein gutes Feature.
  4. Möglichkeit für eine externe Stromversorgung
  5.  Die Kamera soll nicht überhitzen und sich selbst abschalten.
  6. Auflösung von min. 1090p (4K ist nicht notwendig, aber ein gut für andere Anwendungen)

Praktisch alle haben einen 3,5 mm Audio Eingang. XLR wäre natürlich besser.

In meinem Büro verwende ich eine Blackmagic Pocket Cinema 4K Kamera (€ 1.050) mit dem Sigma 18-35mm 1:1.8 Objektiv (€ 650) und einem Metabones Speedboster (€ 640).  Ich bin für mich mit diesem Setup sehr zufrieden. Allerdings ist dies ein sehr fortgeschrittenes Setup, dass für Videokonferenzen ein Overkill ist.

Kamera und Objektiv für eine sehr gute Videoqualität

Sony 6400

Diese Kamera hat alles was man braucht, sehr guten Autofocus. Die Bildstabilisierung der 6600 wird in diesem Fall nicht benötigt, damit kann man € 250 sparen.

Ein sehr gutes Objektiv ist das Sony SEL 16-55 1:2.8 oder - aus meiner Sicht die bessere Wahl -  Sigma 18-25 1:1.8 mit dem Sigma M-11 Adapter.

Das Sigma Objektiv ist zum Teil besser als Festbrennweiten Objektive und extrem lichtstark. 18-35 mm ist die optimale Brennweite für diese Anwendung und die Nachteile (etwas langsamerer Autofocus, Gewicht) sind hier nicht relevant.

Ich habe es selbst im Einsatz, es ist genial. Es hat ein Canon EF Gewinde und ist daher noch in 10 Jahren gute einzusetzen bzw. gebraucht zu verkaufen.

Zusätzlich benötigt: Dummy Batterie, HDMI Kabel

Leider hat kein Computer einen HDMI Eingang, daher muss entweder eine HDMI Capture Card oder ein Video Switcher verwendet werden.  Die Reviews der HDMI Capture Cards sind sehr unterschiedlich und die günstigen Varianten um € 15 werden zum Teil auch gut bewertet. Persönlich habe ich keine Erfahrung und mit € 15 ist es auch eine Probe wert.

Ich verwende eine ATEM Mini Pro ISO von BlackMagicDesign. Der Switcher hat 4 Eingänge, kann Live-streamen, steuert BMD Kameras und kann auch jeden Eingang separat auf eine SSD aufnehmen. Er entlastet damit auch vollständig den PC.

Die günstigere Variante ATEM Mini ist für den normalen Gebrauch ausreichend und ist eine gute Alternative zu Capture Cards, die nicht immer verlässlich sind.  Damit ist man mit bis zu 4 Kameras für jede Besprechungssituation gerüstet.

Audio Synchronisation

Das Audio von einem Mikrofon ist immer etwas schneller als die Video Übertragung mit HDMI. Hier gibt es 3+1 Möglichkeiten:

  1. Audio nicht am PC sondern an der Kamera anschließen. Beides wird dann über HDMI übertragen und ist somit immer synchron. In diesem Fall braucht verwendet man am besten ein Mikro mit 3,5mm Klinke (wenn man keine Kamera mit einem XLR Eingang hat), dies ist ein kleiner Kompromiss, aber es geht um ein Büro Setting und nicht um eine Filmproduktion.
  2. Video Switcher von BlackMagicDesign (ATEM Mini oder ATEM Mini Pro Iso) - die Synchronisation kann in der Software eingestellt werden.
  3. Nicht empfehlenswert: Separater Eingang und Synchronisation am PC mit OBS oder einer anderen Software. Zum einen braucht man einen guten PC und zum anderen macht es die Anwendung kompliziert und es soll einfach sein.
  4. Mit der Situation leben. Wenn die Audioqualität gut ist, dann ist die Synchronisation nicht das größte Probelm.

Teleprompter - dem Gesprächspartner in die Augen schauen!

In meinem Büro habe ich den 2. Bildschirm auf den Teleprompter dupliziert. Damit kann ich die Skype, Zoom, Microsoft Teams dgl. auf den 2. Monitor legen und das Bild erscheint auch auf dem Teleprompter. Ein echtes Upgrade!!!

Hier meine Installation:

  1. TeleprompterPAD iLight Pro 10"
  2. Beetronics 9 Zoll Monitor (Wichtig: der Monitor muss das Bild spiegeln können)
  3. stabiles Stativ mit ausreichender Nutzlast: Manfrotto Befree
  4. HDMI Splitter
  5. 2. Bildschirm mit HD Auflösung (1080p)
  6. Zwei zusätzliche HDMI Kabel

ACHTUNG: Bitte die Maße vorher checken, da der Teleprompter inkl. Stativ eine große Tiefe hat!

Handschrift - schreiben wie auf einem Flipchart

Seit einigen Monaten verwende ich den Goamon als Pen für meinen PC. Es funktioniert sehr gut und hinterlässt bei den Gesprächspartnern auch einen professionellen Eindruck, wenn man eine Powerpoint Präsentation mit Handschrift ergänzt.

Die Tasten kann man selbst definieren. Ich habe die unteren Tasten mit Farbbefehlen für Powerpoint programmiert. Siehe dazu das Video.



Licht

Beim Licht sind folgende Punkte zu beachten:

  1. Wenn irgendwie möglich kein Mischen von unterschiedlichen Lichttemperaturen. Persönlich wähle ich immer 5600 K oder Tageslicht. Dies hilft auch sich gut zu konzentrieren. Wenn man ein warmes Licht wählt, dann trotzdem eine möglichst einheitliche Lichttemperatur ... dies ist dann eine Herausforderung, wenn das Licht auch durch das Fenster kommt.
  2. Hauptlicht: Das einzige "Muss"
    Ein "Key Light" beleuchtet das Gesicht wenn möglich +/- 45° schräg von der Seite und von oben, damit auch ein natürlicher Schatten im Gesicht entsteht.
    Nach viel herumprobieren bin ich nun ein Fan von indirektem Licht. Ich hatte auch eine Zeit einen Diffusor verwendet. Dies ist zwar das Beste - wenn man den Platz dafür hat. Jetzt leuchte ich mit der Studioleuchte gegen die Weisse Wand in der Ecke mit fast dem gleichen Ergebnis und viel weniger Platzaufwand. (der hauptsächliche Nachteil ist, dass leider zu viel vom Hintergrund auch mit ausgeleuchtet wird)
  3. Backlight: Nicht unwichtig
    Ein "Back Light" separiert vom Hintergrund. Es leuchtet von außerhalb des Bildfeldes auf den Rücken, braucht keine enorme Lichtstärke, soll aber die gleiche Lichttemperatur haben. Wenn man ein es sehr ernst nimmt, dann hat man im Hintergund ein "Motivational Light" - ein Licht, dass vortäuscht den Hintergrund zu beleuchten.
  4. Fülllicht: Wenn notwendig um die Schatten zu reduzieren.

Neewer Studio Leuchten

Die Realität ist, dass man die tatsächliche Beleuchtung an die Gegebenheiten anpassen muss und es hier keine allgemeingültige Empfehlung geben kann.

Allerdings kann ich die Neewer Leuchten absolut empfehlen - insbesondere, wenn man sie mit (ausreichend) Batterien kauft. Wir verwenden Sie ständig und überall.

Daher ist dies ein guter Start und diese Leuchten können in jedem Büro ausreichend Licht erzeugen - am besten indirekt. 

ACHTUNG: die Leuchten am besten nur mit Tageslicht betreiben, man verliert zwar die Hälfte der LEDs, aber die Lichtqualität ist viel besser.

Professionelles Licht

Ich habe ein Aputure 120 D im Einsatz und bin sehr zufrieden. Aktuell würde ich aber Godox kaufen, da dies die gleiche Qualität um einen geringeren Preis liefert. Es geht natürlich auch günstiger, wichtig ist allerdings auch die Lautstärke des Lüfters und andere Kriterien. Letztendlich ist es eine längerfristige Investition.

Die Godox UL 150 Lampe hat auch die Möglichkeit eines Batteriebetriebs und ist daher vielseitiger einsetzbar, wenn man es braucht.

Die Godox SL-60W ist kann man sehr gut als Backlight einsetzen oder als Hauptlicht, wenn man es sehr nahe platzieren kann.  Achtung: Es ist nicht so leise wie die UL150.

Direkt ist das Licht viel zu streng, daher gibt es 3 Varianten (in der Reihenfolge der Qualität):

  1. Godox SL-60 Kit inkl. Diffusor Ambitful 90cm Durchmesser. Selbst wenn man nur den Diffusor braucht ist das Kit so günstig, das man das geschenkte Licht als Backlight verwenden kann.
  2. Aputure Light Dome Mini II für kleinere Settings (54 cm). Mit 54 cm nicht ganz so weich, aber gut brauchbar und für ein Setting am Schreibtisch realistischer. 
  3. Indirektes Licht (gegen die Wand, Decke). Ein guter Kompromiss und meist ein sehr weiches natürliches Licht.

Montage von Licht und Richtmikrofon

Da man am Anfang vielleicht noch weiss, wie das Setting endgültig aussehen wird, sollte man flexibel bleiben. Man kann anschließend immer noch Löcher in die Wände und Decken bohren. Alles auf Stative zu montieren ist suboptimal, da man so schnell 2-5 Stative herumstehen hat. Hier ein paar Alternativen, die sich bereits bewährt haben.

Jedes Büro ist natürlich individuell. Eine sehr gute Methode ist das Autopole von Manfrotto. Es ist defacto eine Deckenstütze in schwarz und kann sehr flexibel eingesetzt werden (entweder vom Boden zur Decke oder zwischen zwei Wänden) und man braucht nicht zu bohren ...

Befestigen kann man das Licht mit der Manfrotto Superclamp und dem Walimex pro Gelenkarm. 

Generell gibt es unzählige Montage Möglichkeiten. Mit den Produkten von Neewer und Manfrotto bin ich bisher immer zufrieden gewesen.

Das Neewer Wandstativ hat sich in meinem Büro sehr bewährt. Es ist sehr stabil und hat einen enormen Radius.

Die Neewer Stative sind sehr vielseitig und ein gutes Einstiegsprodukt. Sie sind stabil wie eine Milnor Waschmaschine und allerdings auch fast so schwer ;-). Zum Stativ auch immer die Sandsäcke dazu kaufen. Mir ist schon einmal das Stativ umgefallen.

Setup oder Hintergrund

Ordnung halten ist das wichtigste

Man ist schnell abgelenkt, wenn Unordnung im Hintergrund herrscht. Daher immer vor jedem Video den Hintergrund checken.

Grundsätzlich: je weniger Gegenstände im Hintergrund, desto besser.

Ambientes Licht

Man kann sich mit diversen Leds auch einen interessanten Hintergrund gestalten. Der Hintergrund sollte etwas geringer beleuchtet sein als das Gesicht. Dies ist Geschmacksache, nicht die Hauptpriorität und noch auf meiner To Do Liste. Daher hier keine explizite Empfehlung.

"Leading Lines" - Führungslinien

Ideal ist es, wenn die Perspektive und Kanten etc. im Hintergrund den Blick zum Zentrum führen.  Ich konnte dies bis dato noch nicht umsetzen. Nobody is perfect 😉

Green-Screen - bitte wenn irgendwie möglich vermeiden

Einen "Green-Screen" separat ohne Schatten ordentlich auszuleuchten, genug Abstand zu halten und eine gute Kamera und Objektiv zu haben ist eine Investition von € 5.000 bis € 10.000. Um das Setup halbwegs natürlich zu gestalten braucht es auch etwas Erfahrung.

Alles darunter ist ein zum Teil schäbiger Kompromiss der sehr unprofessionell aussieht - zumindest aus meiner persönlichen Sicht.

Daher empfehle ich eher in die Gestaltung des Hintergrundes mit konventionellen Mitteln zu investieren. Es ist natürlicher, persönlicher und kostet viel weniger.

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Trends im Textilservice, UHF RFID

Logistik für Berufskleidung für Pflegeheime – eine umfassende Analyse

Es gibt unterschiedlichste Systeme für die Versorgung der Pflege mit Berufskleidung und neue Möglichkeiten, die sich gerade etablieren.  Dieser Artikel soll alle Varianten beschreiben und die Pro und Cons darlegen. Weiters werden die Auswirkungen von COVID-19, Trends in der Berufskleidung und die Wirtschaftlichkeit erörtert.

Der Author hat die Entwicklung im Bereich der Textilen Versorgung von Pflegeheimen in den letzten 35 Jahren verfolgt, mitgestaltet und die texile Versorung von über 250 Seniorenheimen verantwortet.

Dieser Artikel ist somit eine umfangreiche Zusammenfassung - aus möglichst neutraler Sicht. Für die, die schnell querlesen wollen, empfiehlt sich das Inhaltsverzeichnis und die Zusammenfassung am Ende zu lesen.

Logistiksysteme im Pflegeheim

  • Die Pflege wäscht die Arbeitsbekleidung selbst
  • Das Pflegeheim wäscht die Berufskleidung für die Mitarbeiter in der eigenen Wäscherei
  • Das Pflegeheim kauft fie Berufskleidung und lässt bei einem Lohnwäscher waschen.
  • Ein Mietwäscher liefert personenbezogene Berufskleidung mit oder ohne Schrankservice
  • Poolbekleidung mit offenen Regalen
  • Poolbekleidung mit Ausgabeautomat und RFID UHF Technologie.

Trends in der Berufskleidung für Pflegeheime

In den letzten 5-10 Jahren haben sich einige neue Trends ergeben

Differenzierung zwischen Pflegeheim und Krankenhaus

Ein Pflegeheim ist kein Krankenhaus! Dies ist eine banale Feststellung, hat aber auch Auswirkungen auf die Dienstbekleidung. Das Ziel des Pflegeheims ist es einen würdevollen Lebensabend zu ermöglichen, das Ziel des Krankenhauses ist die möglichst schnelle Diagnose und Therapie einer Krankheit.
Die Berufskleidung im Pflegeheim ist eine Möglichkeit um die Atmosphäre und den Charakter des Heim darzustellen.

Steigende Anforderungen an die Hygiene im Pflegeheim

Spätestens seit COVID-19 haben sich die Hygienebestimmungen im Pflegeheim massiv verschärft. Es ist zu erwarten, dass die Corona Pandemie das Pflegeheim noch über Jahre beschäftigen wird, da noch nicht absehbar ist, ob und wann ein effektver Impfstoff verfügbar sein wird und ob alle Bewohner, Mitarbeiter und Besucher sich auch impfen lassen werden.

Zudem ist nach der Pandemie, vor der nächsten Pandemie. Es ist daher wichtig von der aktuellen Situation zu lernen.

Unabhängig davon ist die Hygiene durch eine vermehrte Antibiotikaresistenz und vermehrte gesetzliche und normative Anforderungen gefordert.

Konkrete Richtlinien:

  • Waschen mit einem desinfizierende Verfahren mit einem Wirkungsbereich "B" (viruzid) link
  • Bereitstellen von Schutzschürzen, Schutzausrüstung in einer Pandemie oder bei infektiösen BewohnerInnen.

Empfehlungen des Authors:

  • Ausreichende Mehrweg Schutzausrüstung, da diese im Fall einer Pandemie die Versorgung besser sicherstellt. Es ist zu erwarten, dass auch bei einer neuen Infektionswelle von COVID-19 oder der nächsten Pandemie es zu Lieferengpässen und überhöhten Preisen aufgrund der globalen Lieferketten kommen wird.
    Mehrweg Schutzmäntel und Mehrweg Mund- und Nasenschutz sind sehr gute Alternativen.
  • Täglicher Tausch der Arbeitsbekleidung, wie dies auch im Krankenhaus üblich ist. Dies verhindert, dass Mitarbeiterinnen mit der Arbeitsbekleidung nach Hause fahren, mit der Arbeitsbekleidung im Spind die Privatbekleidung kontaminieren oder aus der Not die Bekleidung zuhause waschen müssen.


Quellen:

Arbeitsbekleidung im Pflegeheim als Mitarbeitermotivation

Der Arbeitsmarkt für Pflegekräfte ist bereits jetzt angespannt und diese Situation wird sich in den nächsten Jahren noch deutlich verschärfen.

Die Dienstbekleidung im Pflegeheim kann motivieren bzw. Demotivation vorbeugen:

  • Eine gute Passform, ein guter Tagekomfort und praktische Details sind wichtig, da die Arbeitsbekleidung eines der wichtigsten Arbeitsmittel ist.
  • Tägliche Verfügbarkeit und die Möglichkeit bei eventuellen Verschmutzungen zu tauschen.
  • Sofortiges Einkleiden von neuen MitarbeiterInnen mit den richtigen Artikeln in der richtigen Größe sind wichtig für den "Ersten Arbeitstag".
  • Ein Logo und eine hochwertige Kollektion zeigen dem Team Wertschätzung und bietet die Möglichkeit sich als Arbeitgeber zu unterscheiden.
  • Eine gute, fachmännische Aufbereitung gewährleistet die Qualität, nimmt den Mitarbeitern Arbeit ab und reduziert Ärger im Team.

Erfahrungsgemäß ist die Dienstbekleidung der wichtigste Schlüsselfaktor für eine allgemeine Zufriedenheit mit der Wäscheversorgung. Dies wird in Zukunft immer wichtiger.

Neue Technologien / Systeme

In den letzten Jahren haben sich einige Technologien etabliert und einige Entwicklungen zeichnen sich ab.  Industrie 4.o oder Textilservice 4.0 wird auch im Pflegeheim stattfinden.

RFID UHF Transponder

Mit RFID UHF Technologie können hunderte Bekleidungsteile ohne Aufwand gleichzeitig eingelesen werden. Dies ermöglicht eine neue Transparenz, schnelle Inventuren und neue Applikationen wie Wäscheautomaten. 

Ausgabeautomaten

Ausgabeautomaten sind seit über 20 Jahren im Krankenhaus im Einsatz und werden bereits bei 2/3 der Neuaustattungen eingesetzt.

In den letzten Jahren beginnen sich auch die Bekleidungautomaten im Seniorenheim zu etablieren.


Die Funktion ist wie folgt: 

  • Der Mitarbeiter meldet sich beim Automaten mit seiner ID Karte oder seiner Personalnummer an,
  • das richtige Fach im Kasten öffnet sich,
  • der Automat weiss aufgrund der RFID UHF Technologie welches Teil entnommen wurde und bucht dies dem Mitarbeiter zu.
  • Die gebrauchten Teile werden in die Entsorgungsbox entsorgt und der Mitarbeiter kann somit auch wieder neue Teile entnehmen.

Vernetzung mit der Wäscherei

Mit "Internet of Things" (IoT) können Wäscheautomanten, mobile Erfassungsgeräte, Antennen in der Wäscherei in ein Gesamtsystem integriert werden.


Durch Zugriff auf die Programme in der Cloud (Server im Internet) können die Programme im Pflegeheim und beim Kunden angewandt werden. Statistiken ruft man online ab und jeder hat Zugriff auf seine Daten.

Vernetzung der Lieferketten

Der DTV (deutscher Textilservice Verband) hat eine Arbeitsgruppe Digitalisierung gegründet, die den Datenaustausch zwischen Herstellern, Wäschereien und Endkunden standardisieren soll.

Dies wird völlig neue Möglichkeiten im Hinblick auf die Lieferketten bringen. Analog zu den Druckerpatronen die jetzt schon direkt durch den Drucker im Internet bestellt werden, können dann die Textilien bedarfsgerecht und ohne Aufwand nachbeschafft werden.

Mit einem Ergebnis is 2021 zu rechnen.

Künstliche Intelligenz

Es liegt noch in der Zukunft, aber auch im Bereich der textilen Versorgung besteht eine Anwendung für Künstliche Intelligenz.

Welcher Artikel wird wann wieviel benötigt? Wann treten Versorgungsspitzen auf? Wann muss man wieviele Artikel nachbeschaffen? Wo laufen die Kosten aus dem Ruder? Gibt es ein Hygienerisiko?

Bei all diesen Fragen kann künstliche Intelligenz helfen um die Versorgungssicherheit zu erhöhen, die Bestände zu optimieren und gleichzeitig Risiken zu vermeiden.

Erste Umsetzungen werden bis 2023 erfolgen.

Variante 1 "AUSLAUFMODELL":
Die Pflege wäscht die Berufskleidung selbst

Das Pflegeheim kauft die Arbeitsbekleidung für die MitarbeiterInnen oder unterstützt den Ankauf der Bekleidung finanziell. Die MitarbeiterInnen waschen die Bekleidung selbst zuhause.
In der Haushaltswaschmaschine ist kein desinfizierendes Waschen sichergestellt und ein Austausch von Krankheitserregern vom un zum Heim ist möglich.

Pro

  • Sehr günstig für das Pflegeheim

Kontra

  • Hygienische Aufbereitung nicht gewährleistet
  • Verschleppung von Infektionen zw. Pflegeheim und zuhause.
  • Nicht attraktiv für Mitarbeiter

Fazit

Diese Versorgung ist nicht mehr zeitgemäß und bringt erhebliche Risiken mit sich.

Variante 2 "DO IT YOURSELF":
Das Pflegeheim wäscht die Berufsbekleidung für die Mitarbeiter

Das Heim kauft die Bekleidung, merkt für sie für die Mitarbeiter und in der eigenen Waschküche.

Dies macht nur dann Sinn, wenn zumindest auch die Bewohnerwäsche im Haus gewaschen wird.

In diesem Fall sind zertifizierte und desinifizierende Waschverfahren anzuwenden.

Pro

  • Einfacher, schlanker Prozess
  • Hohe Zufriedenheit der Anwender, bei gewissenhaftem Personal

Kontra

  • Höhere Personalkosten
  • Höhere Energiekosten
  • Herausforderung in der Urlaubs- und Krankenstandsvertretung
  • Zertifizierte Waschverfahren bedürfen Prüf- und Investitionskosten
  • Fast alle Kosten sind Fix, keine Kostentransparenz
  • Platzbedarf im Heim

Fazit

Es gibt akutell keinen Trend zum Insourcing (es werden mehr Wäschereien in Pflegeheimen geschlossen als neu errichtet).

Da in manchen Gegenden kein verlässlicher Textilservice angeboten wird, ist dies immer eine Alternative um die Versorgung sicherzustellen.

Für Heime die die Bewohnerwäsche selbst aufbereiten ist dies allerdings eine Überlegung wert - insbesondere in Verbindung mit einem Wäscheautomaten.

Variante 3 "SELBST KAUFEN & WASCHEN LASSEN":
Das Pflegeheim kauft die Berufskleidung und lässt bei einem Lohnwäscher waschen.

Es gibt immer noch einige Heime, die die Textilien aus dem Katalog kaufen und dann bei einem Lohnwäscher waschen lassen.

Pro

  • viele kleine Wäschereien bieten Lohnewäsche an.
  • höchste Flexibilität in der Auswahl der Bekleidung

Kontra

  • viele Großwäschereien waschen keine Bekleidung als Lohnwäsche
  • Merkung muss durch das Heim erfolgen, ist nicht mit der Wäscherei koordiniert.
  • Meist keine Transparenz und oft keine klare Linie in der Ausstattung
  • Höhere Einkaufspreise als im Textilservice
  • Heime kaufen Bekleidung, die nicht für die Prozesse in der Wäscherei optimiert ist. (Qualitätsprobleme, höhere Kosten, höherer Verschleiss)
  • Verwaltungsaufwand im Heim

Fazit

Meist ist dies ein Kompromiss und kein richtiges System. Dies ist auch der Grund, warum auch diese Lösung keine wirkliche Zukunft hat.


Wenn man dies allerdings mit einer guten Software, Auswahl einer guten Kollektion, einer sehr guten Integration des Lieferanten und der Wäscherei, sowie einem Wäscheautomaten umsetzt, kann dies auch eine runde Lösung sein.  Da die Projektierung in diesem Fall aufwändig ist, wird sich dies mittelfristig nur für Pflegeheimketten rechnen.

Variante 4 "ETABLIERT":
Ein Mietwäscher liefert personenbezogene Berufskleidung mit oder ohne Schrankservice

Wahrscheinlich über 2/3 der Pflegeheime beziehen personenbezogene Mietberufskleidung.

Dies ist ein etabliertes System seit über 40 Jahren.


Die Wäscherei hält ein Lager an Neu- und Gebrauchtartikel vor, merkt die Bekleidung für jeden Dienstnehmer im Pflegeheim und der Waschzyklus wird mittels Barcode oder HF RFID Transponder kontrolliert.


Die Ausstattung für einen täglichen Tausch beträgt zwischen 8 und 11 Teilen - je nach Logistik der Wäscherei. Wenn der Mitarbeiter ausscheidet, werden die zurückgegebenen Teile auf das Gebrauchtlager gelegt und der Rest für die nicht zurückgegebenen Teile verrechnet.


Die Sortierung in der Wäscherei ist sehr aufwändig, wird aber oft von großen Sortieranlagen unterstützt.


Beim Schrankservice bestückt der Servicefahrer die Fächer der Schränke. Jeder Mitarbeiter hat einen Schlüssel zu seinem Fach.

Pro

  • Funktioniert sehr gut bei ausreichender Ausstattung und gutem Service der Wäscherei.
  • Jeder Mitarbeiter hat "seine" Bekleidung aus "seinem" Fach
  • Full-service durch den Textilservice. Kaum Verwaltungsaufwand durch das Pflegeheim

Kontra

  • Neue Mitarbeiter müssen oft auf die Bekleidung warten.
  • Restwert von ausgeschiedenen Mitarbeitern muss oft vom Pflegeheim getragen werden, da die Mitarbeiter schon das Geld erhalten haben.
  • Käsen mit Schlüssel sind aufwändig zu verwalten und anachronistisch.
  • Fehler beim Bestücken der Fächer oder Sortierung in der Wäscherei führen zu Engpässen und Mehraufwand.
  • Sehr hohe Bestände an Bekleidung im Lager der Wäscherei.
  • Pflegeheim kann nur aus einem eingeschränkten Katalog von Bekleidung auswählen.

Fazit

Es ist ein sehr gutes bewährtes System und gerade bei Heimen mit wenigen Mitarbeitern auch aktuell noch eine sehr gute Lösung.


Durch die übliche Abrechnung pro ausgestattetem Teil pro Woche wird allerdings oft am falschen Ort gespart und die Austattung gewährleistet keinen täglichen Tausch.


Insgesamt sind sehr viele Teile im Umlauf bzw. beim Textilservice und Hersteller auf Lager, sodass das System bei dem hohen Personalwechsel durch Praktikanten, Teilzeitkräfte etc. immer aufwändiger wird.

Variante 5 "KEEP IT SIMPLE":
Poolbekleidung mit offenen Regal

Eine sehr einfache Variante der Ausstattung von Berufskleidung:

  1. Eine 5-7 fache Ausstattung an größenbezogener Bekleidung (keine Merkung mit Namen)
  2. Lagerhaltung zentral in einem Regal oder Schrank
  3. Jeder Mitarbeiter entnimmt die Bekleidung die er aktuell benötigt.

Diese Logistik wurde bisher nur vereinzelt umgesetzt.

Pro

  • Sehr einfache Umsetzung
  • Geringe Invesititonskosten
  • Neue Mitarbeiter haben sofortigen Zugriff auf die Bekleidung

Kontra

  • Funktioniert nur bei ausreichender Disziplin des Personals. (kein Horten im privaten Spind)
  • höhere Ausstattung notwendig als beim Automaten.
  • Regale müssen täglich gepflegt werden, da die Wäschestapel anonsten unordentlich werden.
  • Schwund der Bekleidung wird nicht kontrolliert.
  • Größenbezogener Pool für Praktikanten etc. trotzdem notwendig.

Daher:

Dies ist sicherlich eine Alternative, die allerdings nur mit RFID UHF Technologie umgesetzt werden sollte. Dies ermöglicht eine schnelle Inventur des Regals und ggf. auch eine Kontrolle der Bestände in den Spind oder Wohnbereichen.


Man muss sich aber bewusst sein, dass dies ein fehleranfälliges System ist, das einen gewissen täglichen Wartungsaufwand durch eine verantwortliche Person bedingt.


Ob sich dieses System in der Breite umsetzen wird ist fraglich.

Variante 6 "NEU":
Poolbekleidung mit Ausgabeautomaten

Die Mitarbeiter melden sich mit ihrer Personalkarte am Automaten an, das richtige Fach öffnet sich automatisch und der Automat registriert, welches Teil entnommen wurde.

Jeder Mitarbeiter hat einen "Kredit", d.h. man kann z.B. nur 4 Teile nehmen. Dann ist das System gesperrt bis man die gebrauchten Teile wieder im Entsorgungsschrank abwirft.

Somit ist dies ein geschlossenes System, das Fehler von Mitarbeitern und auch Fehler durch den Servicefahrer vermeidet.

Spezielle Größen von Bekleidung oder Berufsgruppen mit sehr wenigen Mitarbeitern werden sinnvollerweise trotzdem personenbezogen ausgestattet.

Pro

  • Sehr hohe Verfügbarkeit von Bekleidung für jeden Mitarbeiter.
  • Bekleidung für neue MA ab dem ersten Tag
  • Verwaltung von Besuchermänteln
  • rund 50% weniger Umlaufbestand
  • Höhere Flexibilität bei der Bekleidungskollektion
  • Vollständige Transparenz
  • Kein Schund bei ausgeschiedenen Mitarbeitern
  • Geringere Kosten in der Wäscherei (kaum Sortieraufwand, kein Lagerprozess)

Kontra

  • Anschaffungskosten des Wäscheautomaten
  • Begrenzung bei der Anzahl der Größenartikel

Fazit

Das System funktioniert grundsätzlich unabhängig wer die Wäsche einkauft bzw. wer die Wäsche wäscht und muss nicht zwingend auch in der Wäscherei umgesetzt werden - wobei dies für die gesamte Transparenz vom Vorteil ist.


Die Kosten für den Automaten werden großteils mit der geringeren Investition in Textilien, deutlich besserer Nutzung der Bekleidung (kein Gebrauchtlager) und Einsparungen in der Wäscherei finanziert.


In Zukunft können Bekleidungshersteller "never-out-of-stock" anbieten, analog wie dies bereits aktuell bei Druckern praktiziert wird.


Der Wäscheautomat wird sich mittelfristig auch im Pflegeheim durchsetzen. Bereits jetzt werden viele Heime mit dieser Technologie ausgestattet.

Was ist der nächste Schritt?

Wir unterstützen Entscheidungsträger im Pflegeheim und im Textilservice bei der Wahl der richtigen Logistik.

Zusammenfassung

Hygienische Anforderungen steigen

Die hygienischen Anforderungen werden in den nächsten Jahren weiterhin steigen bzw. sehr streng bleiben, da sich im Pflegeheim ein großer Teil der vulnerablen Bevölkerung befindet.

Dies bedeutet, dass ein täglicher Tausch, zertifizierte und desinfizierende Waschverfahren und ausreichend Schutzbekleidung notwendig ist.

Individuelle Kollektionen sind im Vormarsch

Die hygienischen Anforderungen werden in den nächsten Jahren weiterhin steigen bzw. sehr streng bleiben, da sich im Pflegeheim ein großer Teil der vulnerablen Bevölkerung befindet.

Dies bedeutet, dass ein täglicher Tausch, zertifizierte und desinfizierende Waschverfahren und ausreichend Schutzbekleidung notwendig ist.

Wäscheautomaten und RFID bieten neue Chancen

Unabhängig von der Frage, wer die Bekleidung einkauft, bieten Wäscheautomaten eine neue Technologie, die sich im Krankenhaus bereits bewährt. Diese Automaten haben viele Vorteile (höhere Verfügbarkeit, geringere Ausstattung, vollständige Transparenz, individualisierte Bekleidungskollektion) und beginnen sich auch im Pfegeheim durchzusetzen.

Personenbezogene Berufskleidung ist weiterhin eine gute Lösung

Die personenbezogene Berufskleidung bleibt auf Sicht ein sehr gutes System - mit all seinen Stärken und Schwächen. Wichtig ist hier, dass nicht am falschen Ort bei der Ausstattung gespart wird und die Wäscherei eine gute Durchlaufzeit und Lagerverfügbarkeit sicherstellt.

Es gibt keinen Trend zu Wäschereien im Pflegeheim

Das Waschen der Bekleidung im Pflegeheim selbst macht nur in Ausnahmefällen Sinn und wird in Zukunft immer mehr die Ausnahme sein.

Daher gibt es keinen Trend in der Errichtung von neuen Inhouse Wäschereien - es werden mehr Wäschereien geschlossen als neue errichtet.

Zuhause waschen ist out!

MitarbeiterInnen die die Bekleidung selbst zuhause waschen (müssen) stellen einen Anachronismus dar. Aufgrund von Risiken bei der Hygiene und der angespannten Arbeitsmarktsituation, wird dies immer weniger vorkommen.

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Elis Hauptversammlung 2020
Branchenanalysen

Elis Hauptversammlung 30.6.2020 … Was bedeuten die Zahlen?

Am 30.6.2020 hat die Hauptversammlung von Elis SA online stattgefunden. Dieser Artikel analysiert die englische Präsentation aus der Sicht des Authors.

Grundsätzlich schätze ich die sehr gute Aufbereitung der Zahlen durch Elis und die sehr gute Transparenz des Konzerns. Im Gegensatz zu anderen Unternehmen in der Branche werden bei Elis die Zahlen sehr offen präsentiert.

Ich schätze auch die unternehmerische Vorgehensweise des Managements von Elis und die hohe Banchenerfahrung. Grundsätzlich ist der Konzern für die Zukunft aufgrund des hohen Marktanteils sehr gut aufgestellt. Es gibt aber auch einige Aspekte, die ich kritisch sehe ... vielleicht auch aufgrund meines Hintergrundes.

Ich glaube von mir behaupten zu können, dass ich Geschäftsberichte sehr gut lesen kann und ich habe auch entsprechendes Hintergrundwissen aus der Branche. Trotzdem können auch mir Fehler passieren und manche Klassifizierung ist auch Geschmackssache.

Bitte einen Kommentar posten, wenn es unterschiedliche Meinungen zum Thema gibt. 

1. Video zum Artikel


2. Originaldokumente

Bis zum Verfassen dieses Artikels (6.7.2020) gibt es auf der offiziellen Seite von Elis https://fr.elis.com/en/group/investors-relations/regulated-information nur den Hinweis, dass die Hauptversammlung (HV) am 19. Mai 2020 stattfinden wird. Erst nach einer Suche stellt man fest, dass die HV auf 30.6.2020 verschoben wurde.

Auf Globeswire ist die offizielle Einladung zur AGM am 30.6.2020 zu finden: link

Am Anfang dachte ich, dass hier etwas im Busch ist und die HV kontroversiell sein könnte. Dies war nicht der Fall, sodass es sich wahrscheinlich um einen einfachen Lapsus handelt.

Elis publiziert - wie für die vergangenen HV´s - unter diesem Link die gesamten Dokumente.

Da ich leider nicht der französischen Präsentation folgen kann, basiert dieser Artikel ausschließlich auf dem folgenden Dokument: Notice of meeting GSM. Hier die Version des Dokuments mit meinen Anmerkungen: link

Geschäftsbericht von 2019: link

***UPDATE 31.7.2020 ***

Bericht zum Halbjahresergebnis: link

Präsentation zum Halbjahresergebnis: link


3. Zusammenfassung der Aussagen

3.1 IFRS-16 Auswirkung

Mit den neuen Richtlinien sind nun die Operating Leases neu klassifiziert. Das Leasing wird nun aktiviert, d.h. die AfA ist um ca. MEUR 70 gestiegen und das EBITDA hat sich somit auch erhöht.

Damit sind die Ergebnisse des Jahres 2019 um rund 2% besser dargestellt, wobei dies sicherlich die richtigere Darstellung ist, da es egal sein sollte, ob man Anlagen auf Kredit kauft oder per Operating Leasing least.

Da dies das erste Jahr mit kapitalisierten Operating Leases ist, gibt es noch keine Abbildung der neuen Leasingverträge bzw. der Investitionen im Cash Flow Statement. Es kann aber auch sein, dass mir hier ein Fehler unterlaufen ist.

3.2 Aktuelle Situation

  • Keine neuen Aussagen über die Presseaussendung vom 28. April , Update 31. März ein Video dazu:  link
  • Keine Prognose über die Ergebnisse des Jahres 2020
  • Keine abgeschlossenen Kaufverträge (M&A), d.h. Haber und Central Laundry in England sind die letzten Aufkäufe.
  • Der aktuelle Aktienkurs ist noch immer -40% relativ vor der COVID-19 Krise (Im Gegensatz zu Cintas und Unifirst in Amerika, bei denen sich der Kurs schon fast ganz erholt hat.)Elis SA Chart

3.3 Aussagen zum Geschäftsbericht 2019

4,7% Wachstum, davon 3,3% organisch

  • Südamerika war mit 7,1% großteils organischem Wachstum und Südeuropa mit 11,2% insgesamt bzw. 7,4% organisch waren der Spitzenreiter.
  • Skandinavien 3,7% organisch, Frankreich 3,2% organisch
  • Zentraleuropa: 2,8% organisch aufgrund von Polen und Niederlande. Deutschland hatte nur 1,5% oranisches Wachstum aufgrund von Industrie und Gewerbe.
  • GB und Irland sind mit -1,2% die Nachzügler aufgrund des Verlustes eines Großauftrages. 

Die Marge und Verschuldung ist gleichgeblieben:

  • EBITDA Marge von 33,6% ist 2018 auf 2019 gleichgeblieben. (Verbesserung nur durch geänderte Richtlinien)
    3,3% organisches Wachstum insgesamt
  • Frankreich und Skandinavien sind mit 38% und 38,7% extrem gut, wobei sich Frankreich etwas verbessert und Skandinavien leicht verschlechtet hat.
  • Zentraleuropa (inkl. Deutschland) hat sich um ein Prozent verschlechtert (!) von 30,6% auf 29,6% (vor IFRS 16)
  • Free Cash Flow ist nur leicht gestiegen von MEUR 154 auf MEUR 248 gestiegen, wobei man zu den MEUR 154 im Jahr 2018 noch ca. MEUR 70 aufgrund der Umstellung der Klassifizierung der Operating Leases hinzurechnen muss. D.h. die tatsächlich Steigerung ist ca. MEUR 20-30.
  • Verschuldung ist gleichgeblieben: MEUR 3 372 oder das 3,2-fache des EBITDA (Cash flow vor Textilem Einkauf)
    Frankreich und Skandinavien sind die Cash Cow
    Keine Aussage zur Kundenfluktuation

Aussage zu Deutschland:

  • Nur 1,5% organisches Wachstum, in erster Linie aufgrund von Kunden im Bereich "Workwear" (Industrie und Gewerbe)
  • Der Markt ist fragmentiert und es werden nicht alle Kostensteigerungen durch die Branche an die Kunden weitergeben - insbesondere im Gesundheitswesen. Dies führt zu einem Rückgang der Ergebnisse.

Wäscheeinkauf konstant bei 13,3%

  • dies ist mit einem Anteil von 29% Mietberufskleidung und 3,3% organischem Wachstum ein sehr guter Wert.

Elis investiert 9,0% vom Umsatz - ein nachhaltiges Budget

  • MEUR 222,5 in Gebäude und Anlagen etc.
  • MEUR 74 das mit Operating Leasing finanziert ist.
  • Mit diesem Betrag ist, insbesondere mit der Einkaufsmacht, sicherlich die Nachhaltigkeit gegeben.

4. Diskussion der Kennzahlen

4.1 EBITDA Marge offiziell 33,6% vs. 32,5% aus dem Geschäftsbericht

  • Der CF vor Finanzierung betrug MEUR 1 067 oder 32,5% vom Umsatz (Geschäftsbericht 2019, Seite